某酒店市场经营计划.docVIP

某酒店市场经营计划 A 市场的总体分析及预测 A.1 酒店市场营销环境的预测　　 A.2 竞争对手的分析X城地区，我们的主要竞争对手是A酒店、B酒店、C酒店这三家五星级饭酒店。 *A酒店X城区域内开房率和入住率最高的，由于其投资方式是东城区政府的关系，目前决大部分的市府、区府的接待都放在这家酒店，这部分的创收占该酒店总收入的50%，这从我们从该酒店前20位主要商务客户中调查得到的证实。所以我们有理由认为，该酒店的优势并不在于他的环境优美，而是市、区政府给予了他最大限度的支持。从该酒店客源来源的分析中，我们发现A酒店之所以在一投入市场后，马上就出现如此乐观的经营状况，主要是迎合了决大部分客户喜欢尝试新酒店的口味。实际上，在酒店硬件和软件方面，他与我店相比较优势并不明显；而且，他主要的销售管理人员曾经在我店工作过，对于我店的客源结构和状况都相当熟悉。因此造成从2002年1月到8月这段时间，我店较多的商务客源被分流到该酒店。但是，我们认为这种现象只是阶段性的。由于在开业的初期进展相当的顺利，该酒店的领导层对于酒店的发展开始呈现出一种过分乐观的态度。其实，在我们看来，该酒店有如下几个致命的弱点： 1.地理位置不适合商务型的客人入住。这也许是很多人不认同的，但是经过我们跟大量的商务客户调查得知，在A酒店入住对于客户的购物、交际有着诸多的不便。任何事物都有正反两面：环境优美，湖光山色的确是个卖点，但是这种优势仅对于观光渡假型的客人有长期的吸引力，而对于比较重视购物、交际、饮食的商务型客人的吸引力却是短暂的。这就是为什么在我们的调查里面发现，其实A酒店在商务客人的客流量方面基本与我店持平。其主要的客源还是来源于市、区政府那些硬性的指定性的接待。 2．A酒店是一家刚投入市场营运的新酒店，虽然他在员工的培训及部门的运作方面会做很大的投入和努力，但是受到客观因素的影响，新酒店在营运初期，总会出现如部门之间配合不顺畅，员工流动性较大的情况。这势必给对客的服务造成影响，尤其是在酒店房满和超负荷运作的情况下尤为突出。事实上，我们接触过很多客户，都对A酒店的服务质量表示疑义，甚至连市区政府的相关接待也曾出现过严重的投诉事件。这就是为什么从11月份开始，政府的接待又回流到我店的原因。同时，也有部分的商务型客户由于不满该酒店的服务以及在购物、交际、饮食等诸多方面的不便而回流到我店。因此，面对这种状况，明年我部在营销策略方面，会针对这种有利的契机，加大我们的销售力度。我们有充分的信心，客户会重回我的怀抱。 3．B酒店和C酒店，这两家酒店的经营模式都是以娱乐来带动餐饮和客房的销售的，娱乐是他们最主要的卖点。他们的主要客源是本地相对富有的从事商业活动的人士以及台湾、香港客人。严格来说他们不能称之为商务型酒店。在涉及到相关的商务客户需求的服务，这两家酒店都不具备太大的优势。这就是为什么这两家酒店的开房率很高，但平均房价却很低的原因。他们都知道他们的产品是什么，在商务客人的需求方面，他们都不能提供很专业、很细腻的服务。价格过高肯定会引起这一部分客人的不满。而在娱乐方面，我们认为我店就算经过适当的改造，也是无法与其竞争的。所以，如果我们想战胜对方，就要避开对手的锋芒，不在他们的优势上与其竞争，而把能提供专业的、细腻的服务作为我们的拳头产品。毕竟，商务客源有多种的需求，娱乐只是其中之一。对于他们来讲，能提供优质的、针对商务型客人需求的服务，令他们能够顺利的完成工作，办得成事，能做得成生意，才是更加重要的。以商务客户的这种需求为我们的目标，我们才能找到自己的位置，才能战胜我们的竞争对手。 A.3 我店各类客源的预测和分析 2003年我们两大重点目标市场是日本和台湾。其中，日本客源是我们不但需要力保，还要尽力去扩展的客源，是我们销售工作的一个重点。目前，我店的日本客人的比例占了40%，这是相当可观的，也是我们的竞争对手最想争夺的。众所周知，日本客人有着较强的综合消费能力。由于我们在9月份引入了大量的日本客源，（尤其是长住房）在我店形成了一个日本客人工作、生活的小圈子，这是一个很良好的开端。我们将在明年的销售服务中，提高我们的力度和质量，保住这一客源市场。并利用“小圈子”的作用把更多的信息带给其他的日本客人，令这个团体稳步增长。2002年是我店流失最多的客源，纠其原因,还是因为其在娱乐方面的要求较高。B酒店、C酒店的投入营运，造成了我店的台湾客源较大的流失。在明年的工作中，将采取“以台引台”的手段，跟台资的巴士公司联合对客房进行销售，尽可能的令台湾客源有一个比较大的提升。 B 我店的市场定位及方向  B.1 目前我店在市场定位上存在的问题2003年，我们要把我店重新塑造为一个智能化的商务型酒店。人家拿自己的优势来跟我们拼，我们没有必要在别人的优势