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酒店人才竞争机制 随着知识经济时代的到来，拥有现代知识、具备创新能力的人成为了生产力中最活跃的因素。人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。企业的竞争力取决于人才的竞争力，人才已成为现代企业竞争的根本优势。本章向我们阐述了通用与海尔这两个企业的人才竞争机制和人才战略。如何在实践中探索、挖掘、体现以人为本的内涵和价值，如何创造和建设有自身特色的人才竞争机制和战略来吸引和造就一流的人才，就成为本次读书会要探讨的话题。 人才机制是指人才管理、培养、引进、选拔的一种竞争制度。 人才战略是指有计划地、长远地规划人才的培养、引进和发展问题，用战略的眼光审视人才发展问题，将人才发展规划放在战略的高度。 雅戈尔富宫大酒店的健康发展离不开人才竞争机制和人才发展战略，具体可以从以下几方面入手： 一、 牢固树立人才观念。 对人才的认识是一个不断深化的过程，也存在着不少误区，只有思想上的真正认识，才会有行动上的真正体现。我们酒店对员工的关注程度正在不断加强，也采取了一系列措施，但尚有部分管理人员未树立以人为本的思想，没有“员工也是资产”的意识，对员工往往布置多沟通少，指责多指导少，要求多关心少；对员工的意见、建议、反映不重视，漠然处之；对骨干员工的流失也未感到是一种资产的流失。韦尔奇说：“只要有世界一流的人才，就会有世界一流的通用”；张瑞敏说：“人，始终是海尔管理的第一要素”。同样，只要有苏州一流的酒店人才，就会有苏州一流的雅戈尔富宫大酒店，人，始终是雅戈尔管理的第一要素。开业半年多来，酒店服务质量的不稳定、浪费现象严重、餐饮生意下滑等问题，原因之一就是员工队伍不稳定，部分干部员工素质低下造成的。因此，我们要重视和关注员工，特别是骨干员工的流失问题。虽然酒店业本身是一个人员流动较大的行业，但过多的人员流动特别是骨干员工的流失，不可避免会给服务质量的稳定和提高带来负面影响并增加额外的人力成本。在员工流动的诸多因素中，除了薪资待遇、寻找新的发展等因素外，工作环境也是一个重要因素。管理人员对员工的不尊重，管理方式方法的简单粗暴，与员工间缺乏沟通等都容易造成逆反心理，恶化工作环境。因此，除了被淘汰的员工和另谋高就的员工外，要从中寻找原因，总结经验，防止不必要的人才流失。 二、 建立人才竞争机制。 竞争是不以人的意志为转移的客观存在，竞争对企业来讲可分为外部竞争和内部竞争。前者是外因，即指企业无法或难以控制的外部竞争环境；后者是内因，即指企业可以或较易控制的内部竞争环境。我们只有营造出良好的内部竞争环境，内部组织具有了强有力的竞争能力，我们才可能适应外部竞争环境，我们才有资本参与竞争，否则必输无疑。而内部良好竞争环境营造的本质是人才竞争机制和人才战略，即通过内部竞争和人才发展战略不断涌现和培养出优秀人才，一流的干部和员工。 我们要承认人与人之间的差异性，人的能力、贡献、岗位的适应度是有差异的，如何将适合的人放到适合的位置上，如何体现多劳多得的按劳分配原则，都需要机制予以保证。“赛马不相马”，人才不是“相”出来的，人才是“赛”出来的。 我们在人力资源开发过程中要坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。“人人是人才，赛马不相马”--开展公平、公正、公开竞争，说到底是人才的竞争。有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。因此，我们要在实践中逐步丰富、完善我们的人才竞争机制。 首先，我们应在酒店内部形成良好的内部竞争氛围，大力宣传“竞争上岗、在岗受控、届满轮换、末尾淘汰”16字人才竞争方针，大力宣传多劳多得、少劳少得、不劳不得的按劳分配原则，使人人都接受竞争，勇于面对竞争，热爱竞争。 其次，要竞争上岗。竞争上岗目前可以从三个层面考虑：一是中层干部竞争上岗，干部要以身作则，为员工做一个努力工作的好榜样，并通过工作业绩评估、干部述职、干部互评、领导评审等多方面的考评，庸者下，能者上；二是领班、主管竞争上岗，通过员工考评、领导考评、量化考核等方式对领班、主管进行考评；三是员工岗位竞争，主要通过量化考核的方式进行考评，并对新聘员工进行严格考核，择优录用，试用期间进行严格的岗前培训，严把试用关。上述三个层面相互关联，优秀员工可竞争领班、主管岗位，优秀领班可竞争主管岗位，优秀主管可竞争经理岗位，优秀经理可竞争酒店领导岗位，要“不拘一格降人才”，要注重业绩、职业道德、专业水准和员工的认同感，而不宜过分强调学历和年龄；要废除岗位终身制。干部及管理岗位必须能上能下。 第三，任何岗位必须受到监控。“用人不疑，疑人不用”已经过时，“用人要