为何优秀的企业与众不同.ppt

为何优秀的企业与众不同？ 从20世纪初期美国大企业的发展史说起：结构跟随战略 大型工业企业发展规律 现代大型工业企业的发展模式 基本过程：基础设施（铁路、通讯等）与技术发展→大量生产+大量分配的可能→横向一体化和纵向一体化→U型层级制公司（中层管理的兴起）→地区扩张与多样化→M型层级公司（高层管理的兴起）→进一步的完善与发展 企业家式企业（中层管理的职业化）——经理式企业（高层管理的职业化） 中层管理的兴起 企业家式企业中，企业主制定基本经营政策和成长战略，以及资源分配政策； 中层支薪主管： 对所管职能（销售、生产和采购）进行监督、评估和协调，以及协调与其他部门的工作； 企业竞争方式：竞争可以在生产与分配过程的每一阶段进行，而不仅仅是价格； 管理技术： 成本计算与控制；分配渠道管理；采购、运输技巧；拓展市场与加速生产与分配的方法（广告活动、创品牌、分期付款、售后服务等）。 高层管理的兴起 经理式企业中，高层管理人员负责协调并监督当前产品的生产和分配，并负责管理人员的业绩评估，制定人员和资本长期分配的计划； 有财务和咨询部门（RD、人事委员会、公共关系等)支持； 管理工具：杜邦图（ROI）；固定投资拨款方案，财务预测等分配资源的标准程序；研究与开发部门管理。 大型工业企业发展若干启示 四种成长方向：横向兼并，纵向一体化，地区（海外）扩展，多样化； 企业能力发展三部曲：生产能力、经销能力和管理能力； 追求成长的企业家式企业将逐步向职业化高层管理过渡，能力的核心是用有效的（激励和协调）机制来发展高级、中级管理人员的管理技能并使之结合起来。 高科技企业的业绩差异（1） 若干基本影响要素 高科技企业的业绩差异（2） 若干替代影响要素 红塔集团经验与教训（1） 红塔集团从1979年从卖烟叶开始转向生产卷烟，再到抢占中国第一品牌，依靠的就是经营思想的正确，和重大决策没有失误。（第一代领导） 向上游延伸，实现三投入 给烟农提供种子，提供技术指导，并且每一道工序都有补贴，另外还有保险；实现了资金、技术、政策的三投入。 红塔集团经验与教训（2） 向下游延伸，实现外包生产。 把专业加工任务委托给40—50家从事原料加工或单一工序的乡镇企业；为了保证质量，派专人随任务下去，直到一切合格。 内部生产管理，实现矩阵化。 主要产品加工采用事业部制：切丝、卷成烟支、包装等组成一个事业部；职能制：把行政职能采用综合管理体制；两者交叉。 红塔集团经验与教训（3） 第二代领导人，四面出击，广种薄收。 项目太多（74个企业）、资源分散（涉及60多亿），亏损严重。 第三代：战略回归主业，品牌垂直延伸和品牌重塑。 剥离非主业； 全面提升红塔山、玉溪、红梅及新品牌等品质与外观 红塔集团经验与教训（4） 从原料切入：改造烤房、19项科技措施千分制考核、全球采购等 从卷烟工艺和新产品研发切入：注重自然、高雅、清香、低危害等 从营销切入：在大城市展开新产品（铂金红塔山、铂金玉溪）推广；采用CRS系统、CS系统及ISO9000及ERP系统。 钱德勒论企业能力 企业在市场上的成功在很大程度上取决于在生产、销售、采购和研究的职能部门中中层管理人员对特定产品和特定职能的知识和才能，并且也恰恰是同样重要的，取决于他们协调、评价和激励的能力。企业的长期盈利性则在更大程度上取决于最高层管理人员，他们聘用并激励中层管理人员，监督、协调他们的活动，并决定持续不断争取市场份额的战略以及企业的增长。把这些管理才能结合起来是决定一个企业组织能力强弱的关键因素。 ——钱德勒，P283。 战略管理思想：一个分类 规划（设计/规划/定位） SWOT，BCG，产业结构分析/竞争战略； 政策 多元化/归核化/国际化/全面质量管理等； 过程 组织认识变革，以及管理变革； 实践 越来越多决策者如何制定战略（流程/方法）。 必要的平衡：组织与执行同样重要！ 战略制定方面的“怎么做”变得比战略的“在那里”更加重要 竞争的加剧与战略定位的不稳定 制定方面的操作能力需要实践经验（对组织惯例/政治学/文化的了解）和知人（Know-who）的能力 关注组织“政策与过程”变得与“决策者”同样重要 大型组织与分权化需要（政策的重要性） 变革过程管理至关重要（人事流程/考核与激励/文化等） 从6个角度透视战略 战略含义 战略 “战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局”。（毛泽东） 是将一个组织的主要目标、政策和行动过程整合为一体的方式或计划。（奎因） 战略定义 The determination of the basic long-term goals and objectives of a