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* * 全部是呈兑汇票，不用考核资金占用利息； 存货周转天数； * * * * 制订目标的方法 公司今年新开始推行KPI,由于好多指标，以前没有历史数据的积累，现在要开始定目标了，是先定一个目标，先考核看看，还是先积累一段数据，再去定一个合适的目标？请说明您选择的理由； 某企业制定年度的销售收入目标，产生了两种制定目标的的想法：一部分人认为，应该以去年的销售收入为基础，制定明年的收入目标；另外一部分人认为，应该分析市场的空间，按照市场的空间制定未来的目标，您同意那种想法？ 公司给各生产部门制定成本目标，采取一刀切的做法，在去年各个车间在去年的的基础上降低10％，您认为这样做会有什么问题？ 公司年初制定了5个亿的销售收入目标，但是，由于金融危机再次爆发，销售受到了很大影响，这个时候，很多分公司要求调整目标，如果您是总经理，你是否会给分公司调整目标呢？ 公司去年给子公司定利润目标，定了10个亿的目标，但是，由于宏观环境变化，实现了15个亿的利润，今年又要定目标了，如何是你，将会如何去定这个利润目标？ 某公司考核车间的单位产品的单位材料损耗，去年是3元（不变价），今年是2.9元（不变价），能否说今年比去年作的好？ 某公司领导正在为下属10个工厂制订目标苦恼，目标不好定，领导想不定目标，让下属工厂你追我赶，您觉得有什么办法实现领导的想法？ 某公司领导每次给下级员工定目标，下属都会讨价还价，领导想不让员工讨价还价，您觉得有什么办法实现领导的想法？ 定目标需要注意的问题 某部门的领导，正在为如何考核下属烦恼，因为下属的班组中，有些10个人管一个变电站，有些是15人管理10个变电站，资源明显不均衡，公司给员工定目标都是一刀切的，这样考核，15个人管理10个变电站的班组，成绩必然差，如果是你，如何解决这个矛盾？ 公司考核某员工差错次数，年度目标为12次，经理给员工定目标，要求每个月差错率不超过1次，您觉得有什么样的问题？ 制定目标需要注意的问题 不同部门目标协调 业务部门与业务部门；业务部门与职能部门； 目标冲突的处理 指标的计分方式 常用的KPI计分方法 单目标的比率法； 双目标比率法； 说明法； 层差法； 下面几个指标的计分方式有什么问题 指标名称 权重 计分方式 一般安全事故发生的次数 10％ 出现一次扣一分 打假的次数 20％ 年度内必须完成5次，每少一次扣4分 挖潜金额数400万 40％ 每少100万扣10分，每多100万加10分； 专卖店的数量:800个+ / -780个 10％ (实际开店数-目标下限）÷（目标上限-目标下限）×10 指标的组合方式 指标的组合方式 编号 指标名称 权重Wi （%） 达成情况 评价分类及得分（标准）Si 加权得分WiSi A （120） B （110） C （100） D （90） E （80） 1 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 2 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 3 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 4 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 5 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 6 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 员工KPI评价结果 评价总得分X员工KPI=∑WiSi ? 评价分类对应的得分区间 115≤X≤120 105≤X＜115 95≤X＜105 85≤X＜95 X＜85 ---- 评价分类 ? 直接领导 签名/日期 ? 相关领导 签名/日期 ? 隔级领导 签名/日期 ? 员工签名/日期 ? 指标之间如何组合？ 怎样评估布匹的质量呢？ 1、布匹的重量——越轻越好； 2、布匹的柔韧性——越强越好； 3、布匹的着色度——泡水 指标与指标组合 叠加型的组合；A+B+C 缺一不可的组合；A*B*C 混合型的组合；(A+B)*C 特殊的类型（A+B)*C-D 主基二元类型（A+B)×C(+-)D（0） 绩效沟通 什么是绩效管理与绩效管理循环 绩效计划 辅导与执行 考核评价与反馈 绩效改进 。 计划阶段的沟通 资源配置的沟通 目标设计的讨价还价 他们的目标设定过程，有什么样的区别？ 绩效的计划阶段绩效沟通的主体内容 上级应该做的 下级应该做的 指标 明确考核什么指标与下级在该指标中可以控制的因素； 明确被考核指标的可控制性； 目标 明确指标的具体数值； 说明指标数值的可达性； 资源配置 明确给予下级什么样的资源配置； 明确需要什么资源才可以到达改目标； 相关部门与人员的配合 给予帮助下属协调的承诺 明确需要别的部门与人员配合的工作； 工作计划 审视下属为实现目标计划的充分性； 编制工作计划，以实现目标； 辅导阶段的沟通 关于