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《丰田管理神话的终结？》 丰田汽车召回事件近日不断扩大，从一开始的8款车型的加速踏板故障，到后来的最新节能型油电混合车的刹车装置故障，直到最近的小型卡车的传动轴故障，令这个国际汽车制造业的巨人备受公众指责，几十年来辛苦形成的高品质形象也倍受打击。目前虽然丰田的上层已经出面道歉，表示愿意与各方合作，尽快解决其产品质量问题，以期恢复消费者的信心，但一些国际商业研究机构并不认为这仅仅是一次技术事故而已。随着越来越多相关信息的披露，甚至很多日本的研究人员都开始怀疑，是否以丰田为代表的日本管理方式，已经到了需要被大刀阔斧改革的时候。 　　JIT（Just-in-Time）就是丰田公司在1950年代时，通过对福特的管理体制改造后的一大发明，通过这种卓有成效的管理革命，使丰田公司从50年代初期时的步履维艰，得到快速发展，并最终成为世界主要汽车厂商之一。JIT 的基本含义很简单，就是要消灭一切生产中可能的物质和时间浪费，具体就在于尽可能的减少仓储、生产和运输过程中的浪费，从而大大降低总成本。其核心理念，就是“在正确的时间、正确的地点，使用正时送达的材料，生产合格的产品，不差分秒”。这一成本控制的理念后来发展成为著名的“丰田生产系统（TPS）”70年代在日本全面推广，并于80年代被美国企业广泛接受并使用。 2千3百多亿美元，在海外市场扩张顺利，已经是北美的第二大汽车制造商。而丰田对于成本控制的理念，也一直是其他汽车制造商学习的对象。2005年，渡边捷昭被任命为丰田社长，在回答美国时代杂志记者的问题时表示，作为丰田社长最关心的，是质量和成本。然而从现在向后回顾，很可能正是由于渡边捷昭的成本压缩高于一 在新千年的伊始，丰田曾经公布了一项震惊了世界汽车制造业的计划。按照这项计划，丰田将降低汽车零件采购成本的30%，以此来增强产品在世界范围内的竞争能力。而这一计划背后的推手，就是当时的丰田副社长渡边捷昭。渡边曾经被《财富》杂志评选为世界财经界最有影响的25个人之一，在西方的管理界更被称为成本控制的大师级人物。在日本，他被认为是可以在别人看不见的地方，找到削减生产成本机会的顶级专家。 keiretsu模式。一般而言，网络中的成员都是日本公司企业，相互的关系也并不仅仅限于生意上的合作，成员之间会定期在一起共同研究市场战略和团体的发展前景。而按照这一被称为“构筑21世纪成本竞争力”（CCC21）的计划，丰田的合作伙伴们将受到空前的压力。换言之，能够接受丰田的新订单报价，就继续合作，否则就只能退出，而且零件的采购也将超出原有的日本本土供应体系之外，在世界范围内寻求最低成本。根据《商业周刊》的报道，这一策略5年之内，为丰田节省了100亿美元的采购成本。 2005年任命渡边捷昭为社长，以示对这种极度成本压缩战略的认同。在渡边的领导下，一个研发小组曾经分解了一个由日本厂商制造的汽车零件，从分解后的28个组件中，认定了6个是可以被削减掉的，从而可以减少这个零件40%的制造成本。 当时丰田的管理层骄傲地把这一策略称为“从干毛巾里挤出水来”。keiretsu模式开始破裂。在CCC21战略之下，丰田的管理人员确认了180个关键零部件，并且确认了世界范围内最低报价的生产商。这些生产商的报价被用来作为标准，凡是无法满足要求的现有供应商，将被从丰田的合作伙伴中清除出去。当时的世界汽车业界普遍认为丰田又找到了一条有效的发展途径，称慕之声一片。 CCC21战略的成功实施，丰田的成本得到显著地压缩，利润成长明显，对其他国家竞争对手的优势也日渐增强，海外市场份额不断扩大。在渡边的大力推动下，从2005年开始，丰田又启动了一项新的成本节省计划，称之为“价值创新”（VI），其核心部分就是对汽车零部件实现模块化和系统集成化，以便进一步降低零部件成本。最终的目标是把降低成本的能力，从CCC21计划之下的每年10亿美元，提高到27亿美元。 由于消费者对于汽车油耗的关切加重，为了减少油耗，程控模块被大量使用。但事实上，即便是丰田这样的公司，也不得不承认，对于传统的汽车机械系统和现代的程控系统之间的协作也存在很多盲点。为了加快产品进入市场的速度，规范的设计和生产流程被做了改变。很多的设计（包括撞击试验）都只是在计算机模拟状态下可行，就得到投入生产的许可。技术力量的培养跟不上扩张的步伐，工程师不得不超负荷工作。 就在丰田高层踌躇满志的时候，事实上管理和产品质量危机已经在悄悄的积累之中了。 2010年将是丰田下一个雄心勃勃的全球战略出台的时刻。然而就在2010年的第一个月里，丰田遭遇了有史以来最大的质量和信任危机。 按照现有的管理思维方式，单纯从企业竞争的角度来看，这种竭力压低生产成本，而换取竞争力的战略，