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流程优化的必要性 流程优化的必要性 很多企业认为自己很优秀，是行业的排头兵、区域的标杆，都是别人在向自己学习，没有必要做流程优化。考虑到流程优化需要大量的时间和精力，还存在一定的不稳定期，企业就更不愿意优化流程了。实际上，流程优化不是企业要不要做的事情，而是不得不做的事情。 一、应对外部市场的变化 流程优化首先是为了应对外部市场的变化。例如，中国的造船业直至两年前一直是全世界的龙头，造船企业层出不穷、生意红火、利润丰厚，但是从2011年开始订单量大幅度下滑，2012年民营造船厂面临停产甚至倒闭。经营状况好一点的企业会向员工发放一些基本工资保障，让他们回家休息，等待有订单时回来工作；经营状况不好的企业则直接全部遣散，就留一些看大门的人。 市场环境在发生变化，每个企业都应当加强应对外部市场变化的能力。 1.市场竞争变化 ? 【案例】 一位首富的发家史 A公司起步于20世纪80年代，主要经营烟、酒、饮料、酱油、盐等生活用品，2003年正式注册成立公司。A公司从“夫妻店”做到了当地首富，主要在于它们进行了流程再造。 A公司的负责人是一位和蔼可亲的中年人，姓姚。尽管他已经成为当地首富，但是没有一点架子，非常容易沟通，他曾经资助很多贫苦的农村学子读书。这跟他的个人成长经历有关。姚先生有一个弟弟和一个妹妹，在从小生长的张村，“姚”是一个小姓。姚先生从小身体比较虚弱，经常被人欺负，也正因为这样，他养成了察言观色的习惯。没有办法做重体力活，姚先生只好在村内开杂货铺，卖点烟、酒、酱油等生活用品。村里人都知道姚先生脾气好、性子弱，因此，总是买东西时赊账，姚先生又不好意思因为一点点钱就整天追债，几年以后只好离开村子，到了镇上。 姚先生到镇上后依旧干老本行——开杂货铺。那时，农村杂货铺进货的流程是：镇上的杂货铺先将货品从厂家买来，等到赶集的时候，农村里的杂货铺再到镇上批发，然后自己想办法运回村子。姚先生知道，村里人到镇上赶集除了买东西外还要看望亲戚朋友，时间比较紧张，而且货物运回村子时也很不方便，有时要找人、托关系才能运回去。于是姚先生进行了流程改造，他自己开着农用三轮车一个村子、一个村子地送货，货品价格保持不变。而且当他看见经销商比较忙的时候就帮忙搬东西，顺便记录经销商的库存情况，下次送货时会把经销商可能需要的货品一并带上。因此，村里的杂货铺都会向姚先生订货。 后来，姚先生从三轮车换成面包车，后来又换成了车队给多个村子送，接着整个区域的市场都被姚先生战略了，占有率超过了当地农村市场的93%。 ? 在这个案例中，姚先生改造后的流程是从厂家进货，然后与经销商沟通了解库存情况，之后送货、收款。这是一个简单的流程再造，也使得他成为当地的首富。姚先生的这种流程再造方式是市场竞争变化的要求。 2.组织结构协调机制不适应 ? 图1 ?组织模式 ? ?传统的职能管理模式注重层级结构 如果采购部要与生产部进行沟通，传统的职能管理模式是采购部先把信息传递至总经理，总经理再将信息传递至生产部；生产部处理后将信息反馈至总经理，总经理再将信息传递至采购部。由图1可以看出，任意两个部门的沟通都要通过总经理。因此，企业中常常会发现一个特点，即职位越高，工作越忙。 ?业务流程管理模式强调流程导向 在传统组织模式中，上级承担了主要的协调角色，各部门之间的沟通是垂直沟通；而在现在的业务流程形式中，各部门之间是横向、水平沟通的，管理者需要处理的是企业的异常状况，如果业务正常运转，管理者是不需要干预的。传统的组织业务形态从直线式职能形态转化为流程型组织也是企业应对外部环境变化的需要。 ? 【案例】 某电信企业客户服务流程 在某电信企业中，变革前的客户服务流程是：客户与客服部门进行联系，投诉自家电话的杂音大、断线、窜线，客服部门会把记录相关业务信息及客户信息，然后传递至诊断部门；诊断部门诊断完成后形成诊断单，传递至维修部门；维修部门派出工人与客户确认好时间，然后上门维修。很多企业为了塑造企业品牌形象，还要求员工进入客户家里时套鞋套或塑料袋，修理期间不饮用客户的水、饮料等。维修工人修理完毕后，形成维修记录单，传送至客服部门。一段时间后，客服部门进行电话回访，检查、监督维修工行为，至此流程结束。 ? 图2 ?某电信企业客户服务流程变革前 ? 在这个业务流程系统中，存在以下问题： 第一，真正开始接触问题、解决问题是在第三到第五个环节，第一时间接触客户的人不是分析与解决问题的人，真正分析与解决问题依靠的是二手甚至三手信息。 第二，如果客服部门记录不准确、引导不到位，就可能造成诊断部门的错误诊断，派工之后发现问题不对，然后进行二次派工，导致一次故障解决率长期徘徊不前。 第三，沟通次数越多，信息失真的可能性就越大。在此流程中要经过三个表单记录，信息很有可能会不准确或丢失，从而影响整个流程的服务质量。