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精益工厂快速评估法? ? ? 20世纪80年代初，我负责胡佛环球公司（Hoover ?Universal）的汽车座椅业务，后来江森自控（Johnson ?Controls）收购了该公司。当时，有家为丰田汽车（Toyota）供应零部件的日本同行，要求派员参观我们工厂。我们认为从简短的参观中他们不可能了解到什么，就答应了他们；不过附了个条件，就是回访他们的工厂。来访者在我们最好的工厂呆了不到一个小时，也没做任何记录。但当我们最后看到他们的参观报告时，却不由大吃一惊。他们对我们工厂和技术的描述细致入微，甚至对我们销售成本的估算也不失毫厘。而与此同时，我们的高级管理人员也参观了他们在日本的工厂，却近乎空手而归。? ? ? 痛定思痛，我决心让我们的管量人员（包括我自己）练就火眼金睛，在参观工厂时，能像日本同行那样明辨其优势和劣势。“十年磨一剑”，终于，我打造出了速读工厂的利器――“工厂速评法”（RPA，Rapid Plant Assessment）。自1998年以来，此法在对150多家工厂的400多次参观中行到了应用。它提供的信息影响了从基准比较、竞争对手分析一直到战略收购等一系列的活动和决策。更重要的是，应用此法后，参观结果不出一天即可得出；而绝大多数评估系统却往往要费尽周折、耗时数周。? ? ? 举个例子来看看此法威力究竟有多大。在我担任奥什科什卡车公司（Oshkosh ?Truck）首席执行官时，我们参与了一次竞争异常激烈的拍卖，标的是一家领先的美国消防车生产商――皮尔斯制造公司（Pierce ?Manufacturing）。该公司的管理人员对由奥什科什最终收购他们心存芥蒂，因此公允许我们对其属下的三家工厂各进行限时30分钟的参观，而参观的时间间隔只有数小时。但是，就是在这样的走马观花中，我们充分掌握了他们工厂运作的信息，这些信息足以使我们确信：通过消除物料处理方面的瓶颈、整合工厂、降低库存以及改油漆车间三班制为一班制等办法，我们每年能够削减几百万美元的成本。由此，我们开出的价格比该公司财务数据所能显示的价值更高，最终赢得了竞拍。? ? ? 当然，“工厂速评法”并不能代替收购时应做的审慎调查；同样，在选择供应商时，除此法涉及的那些因素之外，应该考虑的因素还有很多。但是，管理者往往对直观信息熟视无睹，对数字情有独钟。结果，他们就可能挂一漏万，忽略一些关键线索，不能真正了解到对方的优势和劣势。由此导致的结果，要么是坐失良机，要么是“交友不慎”：――合作关系初看起来“柳暗花明”，不久却发现已身陷“山重水复”。此外，“工厂速评法”也可用于自我评估，从而揭示自己的工厂向参观者传递了哪些信息，并且以掘改进的机会。我知道现在就有一些公司在向精益生产转变（leantransformation）的过程中使用着“工厂速评法”，其中有唐纳利电子公司（Donnelly Electronics）、伊顿公司（Eaton Corporation）属下的航空设备集团（Aeroquip Group）、洛克希德.马丁公司（Lockheed Martin）属下的哈沃斯公司（Haworth）的办公家具厂以及希捷科技公司（Seagate Technology）。下面我将详细介绍这种方法，并提供两张表格以帮助对参观结果进行整理分析。工厂评估工具? ? ?“工厂速评法”的核心是给工厂参观小组提供两个评估工具――“工厂快速评分表”和“工厂速评问卷”。前者采用了11个分类来评估工厂的精益程度，后者则包括了20个相关的是非题，来确定工厂在这11个分类中是否采用了最佳方法。参观结束后，小组成员需要将自己观察的结果填入两张表格。事实上，还有许多可量化因素能够用来评估工厂在“工厂快速评分表”中11个分类上的表现。? ? ? 参观时，小组成员应该仔细观察工厂环境的方方面面，要与操作人员和管理人员交谈，并要寻找该工厂坚持采用最佳方法的证据。另外，在参观时千万不要记笔记，否则注意力会分散，原本可以发现的线索会错漏，与现场员工的交流也会受到影响。正确的做法是：每个小组成员应负责几个分类，参观结束后所有成员应迅速集合，交流各自的观感，并完成表格的填写。我们还建议，所有成员都应回答最后一个问题，即“你是否会购买该工厂的产品？”? ? ? 下面，我们逐一看看每个分类。第1类客户满意? ? ? 最佳工厂的工人一定知道谁是他们的客户（包括内部客户和外部客户），并把客户满意作为自己的首要目标。除此之外，他们还明白，让来访者体验与众不同的经历，让他们离去时仍啧啧称道，正是自己的责任。工厂对客户究竟是倾心关怀，还是麻木不仁，通过短短一次参观就能泾渭立见。在客户至上的工厂里，你会受到热烈欢迎，会有人热情为你介绍工厂布局、员工、客户和产品情况；质量与客户满意度的评分结果也会醒目地公布出来。如果你问某个员工“你手头的