中项案例分析背诵,系统集成中级.docVIP

项目章程的内容 基于项目干系人的需求和期望提出的要求。 项目必须满足的业务要求或产品需求。 项目的目的或项目立项的理由。 委派的项目经理及项目经理的权限级别。 概要的里程碑进度计划。 项目干系人的影响。 职能组织及其参与。 组织的、环境的和外部的假设。 组织的、环境的和外部的约束。 论证项目的业务方案，包括投资回报率。 概要预算。 组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统， 实施项目组织的知识和经验教训。 项目和范围的目标。 产品或服务的需求和特性。 项目的需求和可交付物。 产品验收标准。 项目的边界。 项目约束条件。 项目假设。 最初的项目组织。 晟初定义的风险。 进度里程碑。 对项目工作的初步分解。 初步的量级成本估算。 项目配置管理的需求。 审批要求。 项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。 项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。 项目的总体技术解决方案。 对用于完成这些过程的工具和技术的描述。 选择的项目的生俞周期和相关的项目阶段。 项目最终目标和阶段性目标。 进度计划。 项目预算。 变更流程和变更控制委员会。 沟通管理计划。 对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。明确目标成立初步的项目团队 工作准备与信息收集 依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划。 编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划。 把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。 项目经理负责组织编写项目计划。 评审与批准项目计划。 获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划。 分级的树型结构WBS层次清晰，非常直观，结构性很强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。列表形式能够反映出项目所有的工作要素，可是直观性较差 在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。 个工作单元只能从属于某个上层单元，避免变叉从属。 相同层次的工作单元应有相同性质。 工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。 便于项目管理进行计划和控制的管理需要。 最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。 应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。 WBS的最低层次的工作单元是工作包。 投入更多的资源以加速活动进程。 指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。 减小活动范围或降低活动要求。 遁过改进方法或技术提高生产效率。 确定项目进度的当前状态。 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。 确定项目进度已经变更。 当变更发生时管理实际的变更。 专家判断多方案分析的估算数据项目管理软件自下而上估算专家判断类比估算参数估算三点估算后备分析进度网络分析关键路线法进度压缩赶进度快速跟进假设情景分析资源平衡关键链项目管理软件应用日历调整时间提前与滞后量进度模型类比估算确定资源费率自下而估算参数估算项目管理软件供货商投标分析准备金分析质量成本成本汇总准备金分析参数估算 资金限制平衡项目成本控制的主要内容对造成成本基准变更的因素施加影响； 确保变更请求获得同意； 当变更发生时，管理这些实际的变更； 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金； 监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差； 准确记录所有的与成本基准的偏差； 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中{ 就审定的变更，通知项目干系人； 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内确立质量标准体系对项目实施进行质量监控将实际与标准对照纠偏纠错效益／成本分析基准比较流程图实验设计质量成本分析质量功能展开过程决策程序图法制定质量标准制定质量控制流程提出质量保证所采用方法和技术建立质量保证体系因果图、流程图、直方圈、检查表、散点图、排列图和控制图相互关系图、亲和圈、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图和活动网络图选择控制对象为控制对象确定标准或目标。 制定实施计划，确定保证措施。 按计划执行。 对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。 发现并分析偏差。 根据偏差采取相应对策 识别需要受控的软件配置项。 给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识。 定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者。 识别组件、数据及产品获取点和准则。 建立和控制基线。 维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系。组建配置管理方案构造小组对目标机构进行了解、评估配置管理工具及其提供商评估制订实施计划定义配置管理流程试验项目的实施全面实施系统集成项目介绍。 系统集成项目最终报告。 信息系统说明手册。 信息系统维护手册。 软硬件产品说明书、质量保证书等 项目总结的意义了解项目全过程的工作情