中华商务绩效管理系统总结报告.ppt

* 目标管理以工作目标的完成过程为对象进行分解地、阶段性地、落实到部门的措施控制。这种控制是双向的，互相沟通的。 目标管理不是对目标的管理 结合了以往以工作为中心或以人际关系为中心的管理方法，有效提高员工的工作热情 从目标管理的实施过程中，学会怎样选择重点，并不断优化工作流程 以工作为中心 以人际关系为中心 目标管理 MBO - Management By Objectives 目标管理是对实现目标的过程的管理，能积极有效地配合计划的完成 * 目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提高自我认同感的有效工具 每个部门的具体阶段工作目标可以根据经营环境和自身能力的变化而不断变化，但目标管理的原则和方法基本不变 在复杂多变的环境中，目标管理提供了公司内部沟通和密切关系的机会，并促进部门和公司的学习过程 目标管理提倡双向互动的方式，通过实践，一组包括业绩、流程改善和部门发展在内的目标实现企业和员工的双赢局面 自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把员工吸引到企业经营活动中来 使人人成为经营者 目标管理的作用 * 参与计划和自我管制 用目标连锁连接 辨别重点目标 参与计划和自我管理 目标制订者同时成为所设目标的承担者 为了达成目标，每个员工都应在自己的职务范围内，独立地理解目标，并按规定的程序和方法去努力工作，发现更好的程序和方法立即提出 各人把自己一个年度或一个时期内应完成的成果作为目标提前确定，让部门目标和整体目标联接，并明确自己应该承担的目标内容，重点指向 每部门有明确的工作职责和职务意识，并以工作为主体，每部门应充分明晰这项工作目标的质与量 以自己制定的目标作为对自己工作的评估基准，用以时刻鞭策自己为实现自己的目标而努力 职务意识和彻底的责任感 目标管理的重要特点 * 设定目标阶段 －总经理制订公司目标 —商讨与调整 －部门目标的设定和记录 －部门目标的、商讨及决定 －主管与员工谈话 －部门目标的设定 －部门目标的汇总 过程管理 －上司的总体性管理 －相关目标的整体调整 －汇报表制订 －畅所欲言的双向交流 －自我进行管制 －权限委让 －通过自我管制，实现自我启发记录 测定和评价阶段 －主管与员工当面评价 －达成度的测定和评价 －和人事考核制度结合 －与同事评价相结合 －自我评价与自我启发 战略规划 计划预算体系 KPI指标设定 KPI考评体系 薪酬激励体系 目标管理推进的阶段与目标体系化 * 制订工作要项 是指现阶段工作中最重要的部分。在制订目标时，我们并不是事无巨细地去设计每件事情，而是以工作要项做为制订的基准，而且所有要项都应当由主管根据公司及部门的战略目标并与部属事先订好，在双方共同接受的前提下，方可确定为本阶段目标。 KPI管理的过程-1 * 工作效果 规矩/方法 资源支持 考核方式 激励机制 完成标准：是指部属完成工作达到可接受的程度。目标要项指出“做什么”，完成标准则说明该“衡量尺度”。这个标准是判定绩效的基础。 KPI管理的过程-2 * 评估 它是对目标要项完成情况质量和数量的衡量与判断。这部分工作是由主管和部属担任，自我评价的结果一般做参考性使用。 KPI管理的过程-3 * 评估面谈： 指发生在主管与部属之间就评估所做的讨论。面谈内容包括下列各点： 让部属知道主管对他的评估要点。 两方面同意一个公平的评估的方案。 双方都对评估的结果形成统一的看法。 双方对工作中应改进的部分进行讨论。 双方对绩效改进计划形成一致的意见。 KPI管理的过程-4 * 在职辅导 经过评估面谈后，主管与部属都已各自“归位”，回到了各自日常的工作岗位。这时，对部属施以在职辅导就变成主管日常工作的一部分了。通过在职辅导，使得员工的日常工作在目标管理的基础上得到有效的改善 KPI管理的过程-5 * 1、应视目标管理为促进工作改善、员工的发展的手段，而不把它看作只是一个评估奖金多少的依据 2、要注重日常正式评估与沟通 主管要能评估部属的工作绩效，也能把评估的结果传达给部属知道。这种评估与沟通的过程应该是经常而且继续的工作；不应拖到年度或季度考核面谈时才做；也不应该只是完全依赖日常的非正式的监督。 3、要协助员工针对自己的不足进行改进 考评应能衡量出一项工作中所包涵的各部分在考核期内执行的情况，要能指出部属能力所在，也要能指出何处需要加强。当主管掌握了这些资料而且与部属取得一致的看法后，接着就要制订一项绩效改进计划并付诸实行。 4、要始终支持员工，建立信赖感 建立并维持与员工的相互信赖，是一位成功的主管所必需的。有许多方式可以建立信赖，其中最直接明了的一种