如何有效激励研发项目管理组成员.docVIP

如何有效激励研发项目成员　　陷入困境的激励手段 　　“研发人员真不好管理，在项目中打也不是、骂也不是;捧在手心吧，尾巴就翘上天，其它部门还有意见。” 　　“在我们公司就数研发的工资最高，还有项目奖，但是项目还是没办法及时完成，但奖金还不能少发。” 　　“产品总是无法及时上市，客户都追到家门口了‘你们再拖下去，我就取消订货’，但是研发人员还是一付不紧不慢的样子，真是急死人。” 　　“我们公司采用项目奖金制度。开始执行时，是项目结束后一次性发放，后来改为按照节点发放，客户初步验收通过，发放50%，项目结束后发放其余的。无论怎么改，研发人员还是没积极性，一会儿抱怨加班太多了，一会儿又担心奖金拿不到。” 　　“不知道他们在做什么，看上去一个个都挺忙的，怎么都两个月过去了，却没感觉到项目在往前推进啊，我得找他们谈谈了。” 　　这边厢，一个“懒惰的”研发人员跃然纸上，那边厢如何呢? 　　“一天到晚加班，明明知道三个月完不成，还要承诺客户三个月，到时肯定完不成，奖金就别谈了。” 　　“老板说话也忒不讲信誉了，承诺了项目结束就发奖金，到现在还不发。” 　　“我一天到晚都在忙，今天又跑了一趟供应商，采购搞不定嘛。下午六点才回来，晚上还要把耽搁的事情完成。” 　　“项目做得好与不好无所谓，反正到时你做好做差也没人看到。” 　　“不指望别的了，在这个公司有机会就挣点钱吧，也学不到什么东西了，我搞这个产品已经快五年了，也没别的机会”。 　　“......” 　　一个“消极的”研发人员油然而生。 　　从上面的抱怨可以读出这样的信息：研发人员觉得自己很努力，但是感受不到管理层的关注;而管理层觉得自己给予研发的已经不少，但却没有想要的回报。 　　我们的研发人员出问题了吗?是的。但是仅仅是我们的研发人员存在问题吗?那就不尽然了。 　　事实上，问题的根源不在研发人员自身，而在于管理者在如何激励研发项目成员方面存在严重误区。这主要表现在，很多研发企业在选择激励项目成员的手段时，均自然而然的选择了用项目奖来激励团队成员。殊不知，项目奖形式的激励手段既有明显的优点，又有致命的弱点。 　　难道管理者除了经济利益刺激项目团队成员，就没有别的方法了吗? 　　正确的激励原则 　　其实，任何一个企业都希望永续经营，那么任何管理手段都应有助于企业达成短期目标，同时也为长期战略目标的实现奠定基础。激励方式也不例外。要获得这样的激励效果，企业首先应该明确激励的基本原则： 　　短期激励应服从于长期激励。项目成员既能从项目中获得短期回报，也能从组织的成长中持续获得利益。既有短期激励手段，也有长期激励手段，并取得其当平衡。 　　薪酬激励并非唯一手段，特别是针对研发人员。相比生产、销售、采购等人员，研发人员有其内在素质，特别强调工作的成就感、领导同事的认可、工作环境的舒适等等，因此激励手段应该“迎合”其这方面的需要。 　　奖惩必须匹配，胡萝卜与大棒必须同时存在，不能顾此失彼。一般而言，大棒政策都普遍存在于企业之中。但也有较多的企业，在面对积极性主动性不强的员工时，特别是在某种程度上“有求于”某些员工时——成长型企业的研发骨干就常面临这种局面——就会有意无意“放弃”对这些员工使用大棒，一味的追求胡萝卜。如此，企业就放弃了对这些员工的约束与要求，结果得不偿失。 　　项目中有效的激励手段 　　通常，激励手段主要分为两类：物质激励和非物质激励。物质激励一般指有吸引力的工资、可观的奖金、以及福利品——定期物品、购物卡、日常劳保用品等;非物质激励通常包括： 　　给予发展前景和机会 　　给员工更多的自由空间 　　让员工承担更大的责任 　　充分的信任 　　关注和沟通 　　尊重员工的工作 　　表彰他们的成绩(证书、荣誉、奖牌) 　　在里程碑和完成时庆祝他们的胜利 　　培训机会等等 　　作为非物质激励，管理人员可以长期使用，随时随地地使用。在研发项目中，除了考虑奖金体系(不一定是项目奖，可以是年终奖、季度奖等)外，通常使用以下方式去实现非物质激励。 　　授权，压担子，给责任——主要针对有责任心、富进取精神的员工，以及关键岗位如项目经理、系统工程师等; 　　保持相应管理层的关注与沟通。特别是项目外管理人员(部门经理、研发部经理、产品线经理，甚至更高层)对以下人员的关注：新员工、首次承担重任的员工、“调皮捣蛋”的分子; 　　花样百出的荣誉奖：团队合作奖、积极进取奖、创新奖、优秀导师奖、优秀文档、技术攻关等。荣誉奖主要用于对个人进行激励。在颁发相应奖项时，既有奖状或奖牌，还应有一定的物质激励(50-500元不等，视企业情况、贡献大小而定)。荣誉奖不属于定期激励，对于项目成员来说，完全不可预测。因此，只要发现优秀行为，就可以随时颁发该奖项。虽然何时何种情况可以奖励不可预测，但是颁奖却应该遵循正式、公开、透明的原杂。