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第一章 企业核心能力与人力资源管理 核心能力的特点1价值性2独特性 3难以模仿4组织化 企业核心能力的来源： 智力资本、组织资本、人力资本 人力资源是做什么的？ 1与人事管理的差别在于将人看作资源。从管理者任务的角度看，在于“努力让其他人努力完成组织目标”人力资源管理的定义：利用所有的个人去实现组织目标。 本质： 影响组织-员工关系的所有管理决策与行为 人力资源管理包括： 人员配置 人力资源开发 报酬和福利 安全和健康 员工和劳动关系 人力资源管理者的素质模型 战略贡献 ——文化管理、推动变革、战略决策 个人可信度 —人际能力、取得绩效、沟通技能 人力资源和实施 —人员管理、人员开发、组结、绩效管理 业务知识 ——本企业所在行业业务、公司价值主张 人力资源技术 未来发展趋势 知识性员工的管理 劳动契约和心理契约的双纽带雇佣关系 知识型员工有何特点 独立性和自主性 流动意愿强，追求就业能力 工作难于评价 需求要素与需求结构复杂 ——个人价值、社会身份和地位、成就感 ——利润与信息分享、就业能力、流动增值、个人成长 领导界限模糊 心理契约： 组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望； 在预料对方能满足期望的同时，希望对方产生撞击所希望出现的某种行为； 反映组织成员加入组织的动机和目的，如回报、提升、自我实现等； 反映组织对员工的期望，如忠诚、尽职、奉献等。 带有浓厚的博弈色彩。 特点：主观性、不确定性、双向性、动态性 第二章 HR管理系统设计 组织设计是指构建和调整组织结构以实现其目标的过程 。 核心：分解——如何分配组织工作 综合——调整和融合各部门 组织结构是指组织内各部门与各项具体工作的相互连接关系。 设计管理系统的依据： 企业组织和工作系统（企业战略、组织系统、职位系统） 人的特征和内在规律（人性基本假设、内在能力结构与特征、人力资本价值理论） 基本设计维度 ：形式化是指组织拥有规章制度和各项程序的程度 中央集权是指组织内高级管理层制定决策的程度 权力等级是指各管理层之间的纵向区别专业化是指对各项工作进行具体限定的程度复杂性是指组织内出现的不同种类活动的程度 标准化是指按照某一标准模式完成工作的程度。 结构弱点的症状：决策迟延、低质量决策、面对变革缺乏创新、高冲突水平 人性的基本假设 X理论与Y理论 超Y理论 人性的正态分布模型 连续体的两极： 经济人 X ——— 社会人Y X型管理者的人性假设： 工作从来就是一件令人讨厌的事。一般人都是懒惰而没有进取心的。 人们需要严密的监督。 典型的员工是逃避责任的员工。 员工的主要动力来自金钱。需要用胡萝卜加大棒的政策来管理员工以实现组织目标。 Y型管理者的人性假设： 人们喜欢工作。工作本身是和游戏一样自然的。肯定和自我满足感是和金钱一样重要的因素。员工对工作有责任心。 员工乐于自我指导并承担责任。 只要有机会，任何水平的员工都能表现出创造力和灵活性。 (超Y)理论： 胜任感是人们工作的主要动机人们满足自己胜任感的方法各不相同工作任务与组织相适应，最可能实现胜任感胜任感达到目标以后，继续起激励作用。 （基于超Y的管理主张） 把合适的人放在合适的岗位上从对工作任务和目标的确知决定层级、分派、报酬和管理程度通过培训设计使得工作和人实现进一步的良好搭配根据工作性质和员工特点选用适宜的管理理论 人的内在能力结构与特征： 素质模型（胜任特征模型） 在特定工作情境中，驱动个体取得卓越绩效的特征组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力。 人力资源管理的机制 (4个) 约束机制：(绩效管理/职业化行为评价体系)牵引机制：(职位说明书/KPI指标体系/文化 与价值观/培训开发体系) 激励机制：(薪酬体系/职业生涯管理/升迁异 动制度/分权与授权规则) 竞争淘汰机制：(竞聘上岗制度/末位淘汰制 度/员工退出制度) 第三章：职位分析与评价 什么是工作分析： 采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。 工作分析的战略意义与作用： 1）从战略、组织、流程向人力资源管理职能过渡的桥梁(战略传递、明确职责、提高效率、权责对等、职业化管理)； 2）对人力资源管理各个功能模块进行整合的基础和前提（工作设计、HR规划、招聘配置、绩效考核、薪酬管理、培训开发）； 3）中国管理现代化的重要环节 工作分析基本过程： 确定目的 搜集信息 选择职位 进行唔系 核对信息 撰写说明书 要回答的7个问题： WHO:谁来完成这项职务 WHAT：具体做什么事情 WHEN：职务时间的安排 WHERE：职务地点 WHY: 他为什么职务（职务意义） F