关键管理流程优化设计报告（终）3.doc

绩效管理主流程 范围 公司绩效管理体系制度、绩效考核办法的建立与修改，部门和员工个人绩效考核指标体系的确定与修改过程。 控制目标 绩效管理体系的有效性 绩效管理制度、绩效考核办法的简洁、适用性和建立、修改过程的规范性、适时性 考核指标的科学性、客观性、系统性 关键控制点 考核方式、方法的设计、讨论 考核指标、权重、基本值、挑战值及评分标准的制定 绩效考核指标体系的有效性的分析、评估，修订 绩效管理体系运行情况跟踪，信息反馈、评估、修订、完善 流程图  流程步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 产生文档 01 成立公司绩效考核领导小组和办公室 1．部门职责分工 2．岗位说明书 确定领导小组、考核办公室成员 02 考核办公室根据公司战略目标、关键业务流程、本年度业绩考核反馈等信息对目前绩效考核体系有效性进行分析 1．公司战略调整 2．现有体系运行情况反馈 03 是否需要进行体系调整，绩效管理体系修改的周期为每年一次，即每年可对绩效指标进行回顾和修改 判断结果 04 召开绩效管理体系调整启动会，分析现有考核体系存在的问题。由领导小组、绩效考核办公室、负责考核部门、被考核部门领导共同参加。 相关人员了解将进行绩效管理体系调整 05 制定公司绩效管理制度，部门及员工绩效考核办法。绩效考核办公室、负责考核人员、被考核部门领导商讨。 1．上级公司文件 2．现有制度执行情况 公司绩效管理制度 《绩效考核与薪酬兑现办法》、 《公司机关绩效管理与业绩奖金分配指导意见》 06 确定业绩考核指标、权重、目标值（基本值、挑战值）及评分标准。分管领导、负责考核部门、被考核部门、考核办公室协商一致。 1．公司战略 2．年度生产经营计划 3．历史业绩 4．同行业业绩 业绩合同、 考核办法 业绩合同、 《经营业绩指标考核办法》 07 确定员工个人考核指标、权重及评分标准。绩效考核办公室、各单位领导商讨。 员工绩效考核办法 《中层管理者绩效管理办法》 08 形成绩效考核体系调整初步方案 初步方案 09 考核领导小组讨论审核 初步方案 10 形成绩效考核文件草案 草案 11 提交职工代表大会通过 正式方案 绩效管理制度、 业绩合同 12 形成绩效考核正式文件，总经理签署下发 总经理签字 绩效考核办法、 业绩合同 13 接受绩效考核体系规定和业绩合同 各单位主管领导签字 14 部门绩效管理流程 业绩合同考核 15 员工绩效管理流程 员工个人考核 16 跟踪体系运行情况，及时获取反馈 17 体系改进 流程相关制度 制度： 《绩效考核与薪酬兑现办法》、《公司机关绩效管理与业绩奖金分配指导意见》、《中层管理者绩效管理办法》、《经营业绩指标考核办法》 记录： 业绩合同 其他需要说明的事项 绩效管理包含三个流程，即绩效管理体系建立和修改流程、部门绩效管理流程、员工绩效管理流程 部门绩效管理流程 范围 对公司各部门及各下属单位进行绩效管理的过程，主要为业绩合同的考核，业绩合同目标值的过程控制与修改。 控制目标 考核过程的规范性 考核指标的科学性、客观性、系统性 考核对部门工作的检查、监督和激励的有效性 业绩合同考核办法的简洁、适用性和建立、修改过程的规范性、适时性 关键控制点 考核方式、方法的设计、讨论 考核指标、权重、基本值、挑战值及评分标准的制定 绩效考核指标体系的有效性的分析、评估，修订 绩效管理体系运行情况跟踪，信息反馈、评估、修订、完善 被考核部门的绩效数据的收集 流程图  流程步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 产生文档 01 绩效管理体系建立和修改流程 业绩合同及考核办法 02 按计划实施，定期组织对部门绩效进行考核 业绩合同过程管理 03 各责任考核部门提供被考核部门的绩效数据，责任考核部门领导审核 工作记录 指标完成值 04 人事部汇总计算 指标完成值 业绩合同预考核结果 各单位经营业绩指标考核表 05 预考核结果是否与考核值发生较大偏差 考核结果 判断结果 06 如果未发生较大偏差，则维持原目标值 07 如果发生较大偏差，则判断是否需要进行指标调整。为了保证业绩合同的约束效力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司影响重大的、不可抗拒的情况时，考虑上报申请调整。 部门领导述职 是否调整决定 08 如果不进行指标调整，则寻找绩效差距，进行绩效改进 分管领导协同分析原因，业绩改进建议 制定改进措施 09 如果进行指标调整，则拟订指标调整申请报告 指标调整申请报告 10 上报油田公司审批 审批结果 11 如果审批通过，则执行调整后的指标，作为业绩合同新的目标值 新目标值 12