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IE改善学习与心得 一、IE的定义（日本IE协会的定义） 　　IE是将人、物料、设备视为一体，对发挥功能的管理系统进行设计、改进和设置。为了对这一系统的成果进行确定、预测、评价，在利用数学、自然科学、社会科学中的特定知识的同时，并采用了关于技术上的分析和综合的原理和方法。 二、IE的精神 　　1、眼睛向内（指企业内），靠挖掘潜力提高生产率。 　　2、永不自满，永无止境的改革意识和进取精神。 　　改善是永无止境的，如我厂现量产的RJ45_325-00880-06，虽然产能达到了1.7Kpcs/小时，但细心观察，你会发现，其实现有的制程还有许多可以改善的地方：比方说，GO-NG检测工站与真空管包装工站，可以开发一个利用重力检测并进行包装的治具，将2个工站合并成一个工站，而裁切工站，可以采用设变治具的方式简化作业员的操作步骤，达到「用更少的人完成更大的产能」这个目标。 　　3、任何工作总会找到一种最佳的方法（There is always a better way）。 　　比如：不容易徒手将产品从夹具中取出来，那我们可以设计一个顶出治具将产品从夹具中顶出来。 　　4、从全局出发，追求系统效益。 　　比如：在追求材料成本降低的同时，也要考虑组装成本会不会因此而提高，或者组装不良率会不会因此而提高，造成产品的总成本比改善前还高。 　　5、提倡协作精神，不搞单枪匹马（在企业开展IE要同标准化、生产管理、劳动管理、新产品开发、技术改造、合理化、增产节约等活动相结合，必能收到更好效果）。 　　比如：产线出现问题，IE工程师要起到team leader的作用，在分析问题及解决问题的过程中，将设计工程师、QE、生管、生技等相关部门都调动起来，共同将问题快速、彻底解决掉。 　　6、凡事多问为什么？企业里有许多事（如车间布置、运行路线、工艺方法等等）原来就不合理，但习以为常之后，反而会不觉得是问题了。问题意识，是IE工程师必须具备的一项基本功。 　　比如：现在产线的作业方式都是包装后再进行一次全检，千篇一律，难道这种作业方式是最合理的吗？ 　　7、取得工人的理解和支持是成功的保证。任何情况下不许秘密进行。 　　我??现在量产的302-05002-26改善就是一个非常好的例子。在改善过程中，工人都积极配合，将工作过程中发现的问题都一五一十的回馈给制工，所以，制工出的改善方案也切实有效，改善后的产能比改善前提升了近一倍。 　　8、人人动脑筋，时时寻找更好的更容易的方法，处处想着节约材料和时间─培养效率意识。 　　集思广益，在改善过程中得到了充分的体现。有时候，制工、产品工程师、QE根本就想不到的动作，但作业员在长期的操作过程中，却找到了一种最适合操作的方法，也许这就是量变产生质变吧。 　　9、不能容忍任何形式的浪费，不放过一点一滴的节约─IE成功的基础。 　　10、不能以过去一直是这么干的为理由拒绝改革。 　　现在我厂，有很多干部都是这种思想，从来没有想过治具的设计方式是否应该改变、作业流程是不是存在许多不合理的地方、改善后是否可以提高生产效率等？ 　　11、IE活动的成果一定要制成标准。 　　在改善后，我们一定要更新SOP、LAY、ST、PFMEA，将改善的经验记录下来，一是为了工人能按标准作业，二是为了新人能从中学习到相关的知识。 　　12、无条件地按所规定的标准干自己的工作。 　　工人必须无条件依SOP作业，当工人发现依SOP作业会产生不适时，应反映到线长，线长应统计相关问题，一并反馈给制工，请求进一步的改善。 　　总结：质量意识、效率意识、改革意识、标准化意识。 三、工程改善步骤 1、问题的发生、生现：PQCDSM表 2、现状分析 　　　2-1、把现实原原本本的分析 　　　　　利用5W1H表做检查，必须调查的很完善，用自己的眼睛去确认。 　　　2-2、必须定量化 　　　　　有问题的地方，必需定量的表现，尽量避免模棱两可的表现法。 　　　2-3、记号化、图表化 　　　　　利用记号以图表可以让人更容易理解。 3、问题重点的发现 　　凭现状分析、发现作业工程的浪费、不均、勉强，以及现状作业的不理想之后，即可缩小问题的重点，订立改善的目标。 　　可以利用头脑风暴法（脑力激荡法）去整理成特性要因图，再层别出其中的重点。 4、改善案的制订 　　　4-1、发现了问题以及决定了改善的目标后便必须决定改善方案。 　　　4-2、改善案必须思考改善的四原则（取消、简化、合并、重排）后再制订改善案。 　　　4-3、改善以后，必须能满足以下四项： 　　　　a、使作业员舒服（减轻疲劳） 　　　　b、良好的产品（质量的提高） 　　　　c、快速（制造时间的缩短） 　　　　d、省钱（经费的减少） 5、改善的四原则 　　　5-1取消 Cancle 　　　　对程序图上的每一项工序都加