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并购重组，以价值为核心的整合 发布时间:2009-02-20 ??作者：崔自力??? 推荐 RSS订阅 最近听到的消息是国内2008年下半年单月的并购案比起年初下降了大约47%。这是一个很不乐观的数字，意味着在经济紧缩的大环境下，很多企业对中短期的未来丧失了信心。在我看来，这种对未来信心的缺失恰恰是当前最为可怕的因素。 　　微观分析企业参与并购重组的战略机会 　　由于工作的原因，我常常乘坐飞机穿梭在各个城市，每次傍晚飞过城市上空的时候，都会看到下面有一条条绚丽的长龙，那便是车水马龙的道路。从飞机上看过去，这个长龙既是流动的，同时又是连续的，似乎没有任何的缝隙。而当我们转换一个视角，比如，站在道路的两边，你又会发现，连续的车龙其实并非真正连续，而是有着不小的空隙，尽管穿过车流有着不小难度。再转换一个视角，当我们驾驭着车辆穿梭在车流中的时候，在高速的行驶过程中，你完全可以在不同的车道间自由穿梭，前提是你能够保持一定的速度。 　　上面的例子说明一个道理：距离有时会使我们丧失判断力，只有微观地分析事物，才可能真正把握事物的真相。因此，我讨厌动辄绝对化的论调，事物是生动而富有个性的。同样面对这场寒冬，企业的境况因其所在行业的性质不同，因其企业自身的发展模式不同，因其在行业内的地位不同，而存在不同的战略选择方向。我们就是要微观地发现这种不同特点背后的自然规律，从中推导出企业的最优或者次优战略选择。能够发现灵动的并购重组机会，正是并购的精华，也是企业在经济寒冬面前应有的态度和追求。 　　在经济紧缩的环境下，企业应当根据自身的行业特点和资源条件，有选择地参与并购重组活动，通过并购重组，抓住中国经济周期性波动带来的机遇。其一是通过适当的并购对行业进行强势洗牌，只有低点蓄势才能高点起飞；其二是通过适当的企业重组，实现企业的产业价值链再造，只有放下包袱才能轻装上阵。 　　并购整合必须以并购价值提升为核心 　　我们常常听到类似这样的说法，例如，大多数并购并不是因为企业未采取战略和战术方针而导致失败，而是因为没有正确地整合而失败。因此，对于并购后整合的关注已经成为一种广泛的共识。但是，什么才是最为恰当地整合，或者说有效整合的原则和标准是什么？这才是我们应该着力思考的核心，我的回答很简单，只有围绕并购价值提升的整合才是最为有效的整合。 　　首先，并购后整合必须以业务整合为牵引。并购本身是企业战略发展的要求，那些为了捡便宜或者其它功利因素驱动的并购正是大量企业并购最终失败的根源，因此并不在我们讨论的范围之内。只要企业的并购是出于战略的需要，不管是为了资源的互补性，还是生产的安全性，或者产品与品牌的获得，或者是市场的协同，都需要在业务层面进行整合才能实现并购的预期目的。无论是对于并购者，还是对于被并购者来说，实现并购活动中价值的双赢才是最根本的目的。如果不能实现这一点，单纯依靠抽象地管理整合，是很难达到并购方的目标的。 　　业务整合的方向是把被并购者的核心价值充分发挥出来，通过在一个全新的机制或者体制平台上，发挥要素的潜在价值。这个额外增加的价值，正是并购价值的源泉。我们可以通过一些企业的并购行为从而找到有力的证据，比如中国光伏电池的生产企业无锡尚德。无锡尚德成立于2001年1月，2002年9月，无锡尚德第一条10兆瓦太阳电池生产线正式投产，其产能相当于此前4年中国太阳电池产量总和。2007年，无锡尚德产能达到540MW，是2002年的54倍。无锡尚德在并购整合全球资源与提升产业链控制力方面的经验可以总结为：提高电池转换效率使其产品赢得较高市场溢价，获取更多市场订单；多渠道、多策略确保硅片供给；产品创新与业务模式创新进一步夯实市场地位。2008年，无锡尚德以9890万美元收购顺大控股股权，并成为第一大股东。顺大控股专注于单晶硅棒和切片制造。目前顺大正在扬州市建立一家多晶硅工厂，该建设项目已经进入后期，第一阶段的产能将达1500吨，将为无锡尚德提供稳定可靠的多晶硅供应。为制衡国外公司，无锡尚德还投资了一个硅锭公司，并通过自己在产业内的影响力为三家中国硅锭生产企业寻找硅材料。作为回报，这些生产企业向无锡尚德长期稳定供应硅锭，以此来消除产业发展的各种不确定性。 　　并购后整合必须找到管理和文化的契合点 　　其次，并购后整合要在业务整合的基础上逐步走向深入，通过对管理与文化的整合，使业务整合的成果很好地体现和巩固。 　　管理和文化整合的关键是找到并购企业和被并购企业的契合点，单纯地寻求一方的妥协和改变的整合模式是非常危险的，并且也容易走向失败的整合模式。 　　我们听到过很多关于文化整合的观点，其中很多观点在我看来都走入了某种误区。比如对于中国企业的海外并购文化整合，谈到最多的可能是如何让中方的管理者适应海外的文化，或者如何改造被并购企业的文