软件工程 Chap2_项目分析和计划-1.ppt

高 级 软 件 工 程 陈宁江 chnj@gxu.edu.cn 回顾：软件生命期 软件生命期的主要阶段 分析计划 需求分析 软件设计 程序编写 软件测试 运行维护 项目 按照某种规范及标准去制造（整合）某种产品、某项工程或服务 为取得某种终极产物而精心组织的某项进程，须在限定的时间、成本费用、人力资源及物资等考评参数内完成目标 项目启动 在软件项目启动前对项目进行可行性分析，以明确项目的目标和范围，从而确定：合理精确的成本分析；实际可行的任务分解；可管理的进度安排 在多个项目方案中选择一个相对完善的方案 考虑交付期限、预算、个人能力、技术界面等限制条件 在正式启动软件项目前组成项目组，并召开项目启动会议，内容包括：项目组的初步交流；进一步对项目目标理解；对组织形式、管理方式、方针的一致认识；明确岗位职责 项目启动 建立项目启动团队 建立与客户的关系 制定项目启动计划 制定管理程序 建立项目管理环境和项目工作簿 项目计划 项目计划是项目组织根据软件项目的目标及范围，对项目实施中进行的各项活动进行周密的计划 项目计划根据项目目标确定项目的各项任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等 项目计划包括：工作计划、人员组织计划、设备采购计划、变更控制计划、进度控制计划、财务计划、文件控制计划、应急计划等 项目计划 1、描述项目范围、方案和可行性 2、把项目分解成可管理的任务 3、估算资源和制定资源计划 4、指定初步进度计划 5、指定沟通计划 6、确定项目标准和程序 7、识别和评估风险 8、制定初步预算 9、指定工作说明书 10、设置项目基线计划 项目控制 跟踪是控制的前提，它实际上是在项目实施过程中对影响项目进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录和报告的活动，其核心在于反映项目变化、提供相关信息的报告 控制是通过工具和技术对项目计划与实际执行进行对比，并对项目的未来走向进行预测，再此基础上进行项目的各种调整 项目收尾 提交项目结果并收集项目历史 交付 客户验收 安装 人员安排 事后分析 杨虹正在招集一个项目团队会议，讨论她所负责的IT更新项目的问题。这个项目是上周她的上司交给她办的。公司正在优先开发几个因特网应用软件，该更新项目对于实施这些软件开发是必要的。 该更新项目要编制并实施一个计划，让公司所有员工的IT设施在6个月内达到新的公司标准。该新标准规定了每个台式机的最低配置要求，包括处理器型号、内存大小、硬盘容量、网络接口类型以及安装的软件等。杨虹知道要进行更新，他们必须首先为公司1000多名员工列出一个所有现有硬件、网络和软件的清单。 杨虹用项目章程描述了项目的主要目标和主要利益相关者的角色和责任，章程还包括粗略的成本和进度估算。现在杨虹召集项目团队成员和其他利益相关者开会，准备讨论问题。 杨虹在这个会议中将会主要讨论什么问题（也就是项目下一步要做什么事情）？ 开会的目的：进一步对项目范围编制计划和定义，通过WBS清晰地定义更新会涉及的所有工作 项目会涉及哪些工作？ 由谁去做？如何才能避免或能的范围蔓延？ 制定项目范围说明书，建立WBS 范围管理 定义：确认项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程． 产品范围：产品、服务或成果的特征与功能 是否完成以产品要求作为衡量标准 项目范围：为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果方面需要完成的工作 是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS为衡量标准 五个子过程：项目启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制 两个主要项目文件：项目范围说明书；WBS 重点：WBS 百分百原则：WBS覆盖项目所有范围。下一层必须百分百表示上一层元素的工作 项目管理知识体系概览 成功项目回顾 从50家不同的著名跨国公司所获得的78份调查问卷，分析相关结果表明——最重要的十大项目成功因素是： 清楚地界定目标和项目任务 高层管理者的支持 优秀的项目经理 有能力的项目团队 充足的资源 成功项目回顾（续） 委托方的参与协作 良好的沟通 对委托方的积极反应 适当的监控与反馈 正确的技术与方法 项目组织 在项目经理领导下，组织不同类型的项目组成员共同协作完成软件项目 存在多种可选的项目组织结构，组织结构的选择对项目的成败具有很大影响 规划软件工程项目组织结构时考虑如下因素： 待解决问题的困难程度 目标系统的规模，可用代码行或功能点来度量 项目组的生存期，即项目小组需要共同工作的时间 问题可被分解的程度 对目标系统要求的质量和可靠性 可供开发时间的紧迫性，即交付时间的严格程度 项目组内部的通信的复杂性，即成员(小组)之间正式或非正式通信的机制 组织原则 尽早落实责任 软件项目要尽早指定专人负责，使他有权有责 减少接口 一