集团公司设备管理创新升级规划.docx

 PAGE \* MERGEFORMAT 6 集团公司设备管理创新升级规划 2012年集团公司基本上完成了三地大规模的技术改造，然而我们虽然拥有了世界一流的装备，但我们在驾驭这些装备上还有相当大的差距，如何利用、维护好现代化装备，为开发、生产出国际一流的高档次产品做好装备保证，这是摆在我们设备管理人员面前的一个重要课题。 当前装备系统存在主要问题：从硬件看，一是现代化装备的特点是产线化，只要某一点出问题就会全线停产；二是技改从工艺设计、设备选型、工程施工难免十全十美，需要在实践中完善。从软件看：我们的管理还停留在过去的单个专业设备的管理理念上。一是生产为主、设备为辅的理念，经常是拚设备；二是设备体制不完全健全，三级点检制落实不到位；三是设备管理制度还不完善，设备四大点检定修标准不健全；四是设备管理手段还不够现代化，人工成分为主；五是人员年轻化，设备管理经验缺乏。 为了快速提升集团公司整体设备管理水平，为集团公司创造一流产品、实现最大经济效益做好装备保证，特制定设备管理创新规划方案。 指导思想 以集团公司2013及未来三年发展规划为指导，以“品种、质量、效益”为理念，以设备稳定高效运行管理为目标，推动三地设备点检定修全员管理，实现设备预防性、预见性维护管理，为完成集团公司三年规划保驾护航，为实现国际化、科技型一流特钢企业奠定坚实基础。 规划目标 软性目标：实现设备稳定高效运行，降低设备故障率及故障时间、降低设备维修费用、降低备件库存；提升设备管理效率、提升人员管理及技术能力，提升集团公司整体设备维护技术管理水平。硬性指标：三年内实现大连基地设备故障停机时间总体下降20%，材料消耗费用总体下降15%；抚顺基地、北满基地设备故障停机时间总体下降10%，材料消耗费用总体下降10%。 三、主要解决措施方案： 解决措施方案核心是构建集团公司设备综合绩效管理体系，通过设备管理体制创新、管理考核创新、管理流程创新、制度标准创新、维修方式创新、维修技术创新、维修队伍管理创新、点检手段诊断方法创新、咨询队伍协力创新、信息化创新等几大方面合力助推设备管理水平上一个新的台阶。具体创新方案如下： （一）设备管理体制创新 中国设备管理发展大致历经了如下几大阶段：事后维修BM（基于故障的维修）—预防维修PM（基于时间工作量的维修）—生产维修PM(基于产品作业线的维修)—全员参加的生产维修TPM（基于实施者责任人的产品作业线维修）—预知维修CBM（基于设备状态的维修）。 从设备管理发展的主要阶段历程来看，设备管理发展变化之前更多的是依托设备维修方式的提升和转变，以及随之与其相适应的管理方式的转变，而对于设备维修的实施者和责任者的管理提升则是从全员参加的生产维修TPM开始有了质的飞跃。设备管理涉及的三个要素是技术、管理和人员，三者相互依存，也相互制约，而三个要素中核心主体却是人的因素，对人的管理不得当，积极性调动不起来，设备管理水平也难以较快持续提升。因此，构建集团公司设备综合绩效管控体系APM是非常必要的。 设备综合绩效管控体系APM以集团公司2013年及未来三年发展规划为指导，以“品种、质量、效益”为理念，以设备稳定高效运行管理为目标，以设备绩效管理考核体系建立为核心，以设备点检定修全员设备管理为基础，合理采用多种维修方式并存的维修模式，以设备点检仪器仪表、离、在线诊断工具作为技术发展支撑，以设备管理信息化为平台构建的。 设备综合绩效管控体系主要包括设备绩效管理考核体系建立；设备管理机构、设备管理职责权限确立；设备管理流程确立优化；设备各项管理制度制定优化；设备四大标准建立优化；设备点检定修全员设备管理工作建立开展；设备事故分析体系建立；设备消耗设备工单应用；设备备件设备维修费用控制、设备离在线诊断系统构建等方面。 管理考核创新 设备管理考核手段主要是建立设备综合绩效管控体系，而设备综合绩效管控体系的核心是设备绩效管理指标考核体系建立，其设计原则是要做到“横到边，竖到底”。“横到边”，一是要做到“千斤重担众人挑，人人身上有指标”，指标从设备管理决策层、管理层、执行层都要有相应的指标。二是指个人指标要能有效支撑总体设备指标，保证指标完整性。当然指标也不是越多越好，不是重要关键指标不要设；个人指标要根据工作任务管理职责来设置，个人管控不了的指标不要设。“竖到底”，一是说指标要从设备管理决策层、管理层、执行层做到层层分解，落实到直接相关的具体责任人。二是说设备管理指标要细化，不应只有结果指标，更重要的是对应每个结果指标要分解到对其造成主要影响的过程指标。另外，非常重要的一点是考核指标值的设定要科学合理，要用数据事实说话，要用六西格玛等统计工具验证，不能凭空设定。当然，指标不是万能的，不是所有问题都可以用指标衡量的，因此，设备绩效管理考核体系还要加入少量