楚婕妤在变革中众叛亲离(商业评论网).docx

案例原文： 2010年新年小长假的最后一天，彩虹集团总裁程开远收到一条短信，短信是无锡分公司财务经理刘丽云发来的，说无锡分公司的八位高管正在赴京途中，准备第二天一早到总部告状，要求罢免他们的新任总经理楚婕妤。程开远得到消息后，马上冒雪出门，连夜去这八人下榻的宾馆听取汇报。 　　两年前，彩虹集团调整了经营战略，准备赴美上市。董事会对程开远提出了更高要求，各分公司也感受到压力，纷纷调整步伐，只有无锡分公司没有任何动静。无锡分公司是集团内唯一的设备生产企业，是彩虹集团十年前与无锡当地一家国营设备厂合资成立的，公司原任总经理老汪从年轻时就在这家国营设备厂工作，与公司有很深的感情。但程开远对老汪这十年的业绩很不满，因为无锡分公司的地位在行业内一直在下滑；而且每次集团公司对各业务单位考核，它也总是垫底儿。总部早有换将打算，但迟迟找不到合适的接替人选，加上老汪在无锡分公司有一定的影响力，所以这事就拖下来了。转眼老汪就该退休了，时不我待，程开远再三考察后，选定作风硬朗、业绩突出，又与老汪私交甚好的楚婕妤去无锡分公司担当重任。他万万没想到，自己费尽心机做出的人事决策这么快就出现了问题。 　　程开远一到宾馆，先找了无锡分公司财务经理刘丽云，刘丽云是楚婕妤在无锡分公司最倚重的人，她的角色也相对中立。程开远想，只要刘丽云还支持楚婕妤，那么他就会想方设法去做老汪他们的工作。然而，从刘丽云那里他没有得到想要的回答。虽然刘丽云认同楚婕妤的精细化管理，但她并不认同她的管理方式。她不想继续夹在老汪和楚婕妤中间左右为难，所以她也主张调离楚婕妤。 　　程开远接着找到老汪。老汪对楚婕妤的声讨则更加激烈。他说楚婕妤根本不信任原来的领导班子，大权独揽，武断专横，是个“一霸手”，还说无锡分公司再任由楚婕妤折腾下去，非关门不可，他们就是为公司的前景担忧才来上访的。面对着疲惫而忧愤的老汪，程开远感觉十分挫败。 　　第二天，楚婕妤从无锡赶到北京面见程开远。她认为无锡公司以往的管理作风太拖沓太随意了，自己推行精细化管理的做法无可指责。她只是希望大家改变做事方式，并不是对哪个人有恶意。她要求大家做事走流程，也并不是不相信谁，而是想以此来训练员工规范化的工作习惯，因为有流程才有规范，有规范才能有质量和效率。她恳请程开远再给她三个月的时间，许诺说一定能把无锡分公司带上正轨。 　　程开远何尝不想再给楚婕妤三个月的时间？也许三个月之后真的就柳暗花明了。多年的经历告诉他：商场上有太多成功往往就取决于再坚持一下的最后努力。而且，否定楚婕妤也就等于承认自己的失败！还有，如果让这种集体上访的做法得逞，将来谁还敢去无锡做总经理？而无锡公司不变革是不能重生的。最关键的是，楚婕妤走了，谁能顶上？要是让她再坚持三个月，最起码自己能争取点时间去寻找下一个总经理…… 　　可是，来上访的那八个人能善罢甘休吗？楚婕妤现在已是众叛亲离，如果让她继续留任，肯定要触犯众怒，那么无锡分公司的经营还如何开展？程开远到底该怎么办？请看四位专家的点评。 　　“‘管理艺术家’比‘管理技术家’更适合变革期或人际关系复杂的企业。” 　　彭锦根 　　——北京建工金源环保发展有限公司总裁。 　　作为案例中程开远的原型，我认为无锡设备公司的“换将”之举无疑是失败的。回顾这个过程，我认为自己犯了两个错误。第一是“换将不敢”。当我确定老汪已无法胜任无锡公司的“领路人”时，因为没找到合适的接班人，就没有果断地调离老汪，这使得无锡公司内部与集团整体发展战略不协调的因素不断滋长，业绩不良的情况迟迟没有改观。从一定程度上说，给无锡公司后来的精细化管理变革失败埋下了隐患。第二是“换将不当”。任命楚婕妤前，我和我的人力资源团队评估了她的管理能力及变革推进力，也考虑了她与老汪之间融洽的私交，认为她是无锡公司总经理的最佳人选。但我忽略了她管理风格强势以及处理团队关系能力较差的特点，并一相情愿地认为楚婕妤和老汪之间的私交可以弥补她在团队融合上的弱点，这些失误最终导致了整个人事任命的失败。从教学与研究角度讲，这个案例也许就到此为止了；但在实际中，因为这次失败，楚婕妤和无锡公司老部下的感情都受到了无法弥补的伤害，这让我深感内疚。 　　在这里，有几个问题值得大家思考： 　　首先，“换将”要果断决策。企业发展到一定阶段，当管理者发现自己的手下无法胜任他所在的岗位时，千万不要因为没有合适的接任者就不敢换人，这会让企业的问题越积越多，弄不好会延误企业的发展良机。在这个案例的真实版本中，由于形势所迫，我没有接受楚婕妤留在无锡多干三个月的请求，虽然还没选好接任者，我仍然迅速将她调离无锡公司。现在回头看，这个决策是正确的。 　　其次，“管理艺术家”比“管理技术家”更适合变革期或人际关系复杂的企业。一个单纯拥有突出管理技能——如成本控制技能、技术研发技能等的管理者并不一定能顺利