第一讲_管理学概述.ppt

* 组织概念： * 正确的做事与做正确的事。成功的企业效率和效益通常有正比关系。效率高也能带来高效益。 例如：企业研发过度；腾中购悍马（表面上自是效率低下造成的，但如果反过来想，此事效率不出现问题会是什么后果）。 * 汉堡15分钟扔掉 * 法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制；孔茨：计划、组织、人事、领导、控制；罗宾斯后四职能 * * 高层管理者决定一个组织的成败。金字塔与倒金字塔（高层是监督才是，基层是执行者，拥有权力和责任）。 年薪低如何约束管理者（循私）。 美国管理者的年薪超过总统。中国平安老总马明哲2007年年薪超过1千7百万，但2008年平安股价从1百多跌到30，40元。股价下跌也是管理层年薪下降的重要原因。 高层管理者包括公司的最高领导者和核心领导者。 * * 如万科王石，为管好老板的嘴，特别成立了一个部门。 * 杜拉克曾经请一位自觉记忆力良好的董事长，说明自己的时间支配情形。该名董事长万分确信自己把时间井然有序地切割成3个部分，分别用在高阶主管、重要客户和投身小区活动上。但根据秘书连续6周的纪录，董事长几乎没有从事上述活动，大部分的时间反而都是担任调度者的角色，追踪熟识客户的订单，然后不断打电话到工厂，要求工厂处理订单。 绝大多数的人在急迫的事情上花费了时间，而正确的做法是专注于重要的任务。专注于急迫任务的人固然能完成工作，但可能忽略更重要的方面。因此重效率的管理者能平衡花在急迫任务和花在重要任务上面的时间。 * * 规模划分依据可以是人数、收入、资产等。 小组织管理者更可能是一个通才，他们的工作内容综合了大组织上至高层管理者、下至基层管理者的工作，控制更多直接依赖直接巡视。 * 有效的管理者体现在绩效和员工满意度两个方面；成功则只体现在晋升上。政治交往和社会交往对管理者的提升具有重要作用。 * 三、管理者角色 管理者角色：管理者在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等。 德鲁克（1955） 1、管理一个组织； 2、管理管理者； 3、管理工人和工作。 德鲁克：有效的管理者（P46） 大多数的管理者忙碌却没有绩效。 卓有成效的管理者：重视目标和绩效；只做正确和重要的事情；选拔管理者注重绩效和品格；增进沟通；只做有效的决策；不会浪费时间和精力。 案例（P49）：你认为查克的工作有效吗？你会给他什么样的建议 有效的时间管理：找出完整的时间区块 ；重要的事最优先，一次只做一件事 解决浪费时间的根源： 1、组织缺乏制度和远见（管理得好的工厂，其实是很枯燥无聊的 ） 2、组织人浮于事（管理者十分之一左右的时间处理人事问题、争端嫌隙、司法诉讼或团队合作等） 3、组织运作不畅通（会议多） 有效的时间管理：找出完整的时间区块 ；重要的事最优先，一次只做一件事 解决浪费时间的根源： 1、组织缺乏制度和远见（管理得好的工厂，其实是很枯燥无聊的 ） 2、组织人浮于事（管理者十分之一左右的时间处理人事问题、争端嫌隙、司法诉讼或团队合作等） 3、组织运作不畅通（会议多） 有效的时间管理：找出完整的时间区块 ；重要的事最优先，一次只做一件事。 解决浪费时间的根源： 1、组织缺乏制度和远见（管理得好的工厂，其实是很枯燥无聊的 ） 2、组织人浮于事（管理者十分之一左右的时间处理人事问题、争端嫌隙、司法诉讼或团队合作等） 3、组织运作不畅通（会议多） 明茨伯格《经理工作的性质》 一周平均有4个晚上加班。 工作日内的时间分散。每天介入的事情在237—1073件，平均数字650件。 手上的工作常常被打断，整天得不到休息，生活受工作时间表的支配。 平均每天看36封信，打5个时间较长的电话，参加8个甚至更多的会议。 每周收到10份例行报告，但浏览杂志的时间只有30分钟。 大约50%~90%的时间用于在面对面的交谈（绝大多数是倾听） 公司CEO几乎没有时间或精力进行深入思考和分析，承受巨大压力。 企业经理同压力有关的疾病的得病率在所有职业中排名第二。 调查：找到现实生活中的管理者，如果可能，安排一小时的跟踪工作并记录（或访谈），与明的结果对比并解释你所发现的不同之处。 明茨伯格 管理案例：管理者的角色（教材P33） 人际角色 代表人 领导者 联络者 信息角色 监听者 传播者 发言人 决策角色 企业家 调解人 资源分配者 谈判者 管理者的角色（P35） 查克一天的角色 代表人：午餐、招待、签字等 联络者：与公司运输、法律等部门 监听者：与公司人力部（工会谈判） 传播者：讨论劳工谈判 发言人：商会会议演讲 资源分配者：资本设备预算，假期时间表 小企业老板 大企业经理