精益生产学员讲义-运营流程与控制.ppt

推行全员改善，提高自主管理水平 连续流可以压缩空间占用，降低在制品，降低总生产准备时间，改善人员配备和计划的灵活性 单件流的重点在于将一件产品从始至终完成，尽量减少各环节间的在制品库存。 变速箱厂进行“一个流”改善， 将“乱流”改善成“整流” ——大型迷宫式工序的流水化 016差速器壳体生产线生产线改善前 改善措施 1、运用TPS “一个流” 的管理理念，结合现场实际，重新设计流程化设备布局，实现“一个流”生产。 2、搬走闲置设备，重新布置设备布局，缩小作业面积。 3、确定标准在制品数量，制作工序间滑道，取消转运车。 4、制定工序能力表，通过对工序能力的分析与论证，制定标准作业组合表及改善后标准作业票并张贴在生产现场，明确生产节拍，优化人员，实行标准作业。 改善效果 看板项目说明（正面） 看板说明（背面） 均衡化看板箱（照片） 什么是精益设计 【第二类】正确的流程方能产生优异成果 原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法、以维持流程可预测性、规律的运作时间、规律的产出，这是“一个流”与拉式模式的基础。 到一定时间时，因该汲取对流程的累积学习心得，把先进的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。 精益生产运营控制的14项原则 何谓“标准作业”？ 定义：指以人的动作为中心，用没有MUDA（浪费），效率最高的生产方法。 　标准作业由T.T(节拍时间)、作业顺序、标准中间在制品三要素组成。 根据需要数确定生产节拍（T/T） Takt Time 必须在几分或几秒内生产一台或一个产品（每月不同） 以满足客户需求　　　　　　　　　　　　　　　　　 T.T＝每班工作时间（定時）÷必要数（每班生产台数） 实际T.T 每班工作时间（定時）＋ 许可的加班时间 必要数　　（每班生产台数）　　 Cycle Time C/T　　实际测定的生产一台或一个的时间 标准作业的制定 制作标准作业票 Step4 制作标准作业组合票 Step3 制作工序能力表 Step2 观测时间 Step1 制定工序能力表 定义： 它表示在各工序加工零件的生产能力。表中填入手工作业时间、机械的自动加工时间以及交换刀具的时间等，可以清楚地看出该工序中拖后腿的是机床设备还是手工操作，成为改善活动的突破口。 制定时注意事项： 加工能力= ————————————————— 1班的定时运转时间（460分） 完成时间/个+ 交换刀具时间/个 制定工序能力表 标准作业组合票及标准作业票 标准作业的运用 标准作业是改善生产线的出发点。 因为标准作业是以人的动作为中心而制订的，各项作业的时间如果有出入，则清楚的表明还有改善的余地。 因此改善标准作业后，以新的标准作业进行生产，并且再明确改善的地方。 持续性的改善活动是改善标准作业的最出色的地方。 练习一：工序生产能力表计算 练习二：标准作业组合票制定 【第二类】正确的流程方能产生优异成果 原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏。 使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。 避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。 设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持“一个流”与拉式模式。 尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然（丰田的A3报告体制）。 精益生产运营控制的14项原则 目视管理的定义 根据视觉感知进行分析判断的管理方法 目视管理的3个要点 1）无论是谁都能判明是好是坏（异常） 2）能迅速判断，准确度高 3）判断结果不会因人而异 实现自主管理，提高管理效率 （可视化、可判断化?可明了化的世界） 设置基准 人通过五官来得到 复杂的信息。 其比率是??? 眼：８７％　　耳：　７％ 鼻：3.5％　　皮肤：1.5％ 舌：1.0％ 　 可视化管理的要求 在一定距离内易见、易懂 标明关键性信息 易于区分正常/非正常状态 有助于记录、了解生产信息，便于掌握趋势 易于使用，维护方便 意外发生时可迅速发出警告及修正信息 使工作场地更整洁、有序 看板作战 仪表管理区 标签 方向、转动表示 安全带尺寸 开关表示 电压表示 检查标记 配管颜色 润滑标签 营造一目了然的工作场所的 具体活动项目 电线管理 安全色、危险色 灭火器 防错表示 管理界限表示 责任者标签 划分通道线、分区线、整顿线 物