激励型薪酬体系设计规划策略与方法实务.doc

激励型薪酬体系设计策略与方法实务 ????激励型薪酬体系是以员工的需求为出发点，在最大程度上满足员工生存和发展需要的薪酬内容及实施方法。它比一般薪酬体系更具优势。 ???? 激励型薪酬设计策略 ??? 目前，中国的大多数企业仍处于行业整合、市场逐步规范的过程中，因此，多种薪酬策略并存的情况在中国企业普遍存在。以下简要分析三种常见薪酬策略的利弊（见图表1）。 ??? 在实际策略选择上，建议根据不同企业的岗位类别分别采用相应薪酬策略，以发挥有效激励。??? 首先，提倡采用“折中”或“稳定”类策略为主。??? 其次，业务拓展人员可实行“低底薪，高提成”策略，以低于同行业的平均底薪为标准，高于同行业的平均提成为奖励，以吸引能力强、经验丰富的人才，以应对市场低潮，提升市场开拓和客户维护的成效。??? 再次，中高级管理人员要建立宽带式的组合工资结构，并要有长效激励设计。??? 在具体实施时，还要注意稳中求变，在原来薪酬体系基础上进行优化。可先调整薪酬结构和关系，试行一段时间之后再根据企业发展状况逐步调整薪酬总量。 ??? 岗位评价 ??? 企业岗位一般可以分为四类：一是经营管理层，主要是董事会成员和总经理等高管人员；二是专业技术部门，如设计总监、资深设计师、设计师、助理设计师等人员；三是市场部门，如市场开拓、客户服务、商务运营等各岗位人员；四是后勤支持部门，如人力资源、行政、财务等各岗位人员。随着市场形势的变化与企业战略目标的调整，应分析理顺和重新界定企业所需岗位及岗位职责。??? 岗位价值评估是指岗位对公司重要性的排序，体现岗位价值创造的“内部公平”。??? 岗位价值评估时遵循的原则：评价是以工作为中心的，是客观的评价；职位是组织架构的基本单位，必须联系地、动态地进行评价；目的是确定职位对组织的相对价值。??? 通过“三要素评估法”对企业的部分代表性岗位作价值评估如下。 ??? 确定三项要素（见图表2） ???? 确定要素权重分配原则??? 其一，“岗位形状构成”决定岗位价值评估三个要素的不同权重；??? 其二，知能和解决问题的能力两个要素合用一个权重P1，应负职责占一个权重P2；??? 其三，权重一般性原则：??? “上山型”——P1：40%，P2：60%（管理类）。??? “下山型”——P1：70%，P2：30%（专业/技术类）。??? “平路型”——P1：50%，P2：50%（行政/操作类）。??? 其四，岗位价值＝知能得分×（1＋解决问题得分）×P1＋应负职责得分×P2。 ??? 建立和改进激励型薪酬制度 ??? 激励型薪酬结构表现为多元化多层次。激励型薪酬等级可以宽带式工资等级为主。一般可从以下几个方面来建设： ??? 技术部门和后勤支持部门采用薪点制为主的组合工资制??? 首先，对于技术部门人员，除了职务级别、技术级别的区分外，个人绩效主要看完成的项目（按流程分为4个阶段）的多少及大小。对于后勤人员，绩效考核主要集中在工作职责的到位情况，以及与业务、技术部门的服务和配合情况。依此制定《薪点表》（见图表3），明确岗位的责任与价值，强调员工收入与企业部门的经济效益及个人工作业绩密切联系，建立以薪点制为主的工资体系。 ??? 其次，实行季度与年终奖金分配，作为额外收益的分享。这部分额外收益可以是超额完成的利润，也可以是超额完成的产出，作用在于提高员工的努力程度。同时年终奖金还是一种中期激励，可充分体现知识型员工对企业的价值贡献，降低设计人员的流动率。??? 再次，团队奖励和单项奖。为了强化团队协作，对于按时按量完成达标项目的团队给予团队奖励。而且团队奖励在项目的最后环节完成后发放，又增加了中远期激励的比重。单项奖用以奖励作出特殊贡献或者特别表率的个人，如最佳设计奖、优秀员工奖、优秀管理奖等。??? 最后，对关键岗位和骨干人员，可考虑列入长效激励范畴。 ??? 运营部门采用绩效工资制??? 许多企业存在项目跨年度、回款分阶段的特性，作为承担市场业务职责的运营部门，其主要业绩指标不同与一般企业的“销售收入”，而是“签约额”，此外还有客户满意度等软指标，因此运营部门适用绩效工资制。??? 具体模式可采取“底薪+提成制”，并选择“低底薪，高提成”或“中底薪，中提成”的策略。底薪主要依据职位或所承担的责任来确定，可以参照技术与后勤支持部门人员的基本工资构成。提成的发放以 “按月发薪，季度考核”的方式执行，即每月不完全发放，置留一定比例的提成到季度末，进行季度考核来测评总业绩是否达标，然后再发放三个月的累计提成薪酬。 ??? ??? ? 一般员工（技术部门、后勤支持部门与运营部门员工）的奖金分配机制??? 员工的薪酬管理制度与经营管理层的年薪制属于企业并行的薪酬制度，在大