高绩效团队管理精选之课件【p116】.pptVIP

* * * * * * * * 4、优化流程 把复杂的过程简单化 其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化。 把简单化的东西量化 ——把简单化的东西量化从而达到可衡量性。 把量化的因素流程化 ——流程化讲究的是次序，目的是把执行行动分为轻重缓急。 把流程化的因素框架化 ——框架化的目的是公司的执行流程进行制度 化，形成书面性的材料以后，如果执行类似任务，还是按照既定的流程来操作 每一个流程都有一些关键的环节，抓住关键的环节管理好，就等于掐住了命运的咽喉 每一个环节都一些关键的要素。 现代企业领导者的六项修炼 什么样 的视野 什么样 的整合 什么样 的高度 什么样 的思考 什么样 的执行 什么样 的策划 六 项 修 炼 国际化 的视野 战略化 的高度 系统化 的思考 全方位 的整合 综合性 的策划 动态性 的执行 A C D E F B 5、不断创新 六、团队冲突管理 高 低 B C A 高 低 ? 冲 突 的 水 平 组织绩效的水平 冲突：个人或群体内部，或个人或群体之间互不相容的目标、认识或感情并引起对立或敌对的相互作用的任何一种局面。 情境 冲突水平 冲突类型 组织的内部特征 组织绩效的水平 A 低或无 功能失调 冷漠 迟钝 对变化反应慢 缺乏新观念 低 B 最佳 功能正常 生命力强 自我批评 不断革新 高 C 高 功能失调 分裂 混乱无秩序 不合作 低 请结合你的个人经历，分别举例说明冲突消极的与积极的一面 积极影响： 消极影响： 1、冲突的原因 个人因素 由于对对方的目标与期望不明确，沟通过程中情绪失去控制 不善于倾听，异想天开的假设和/或性别差异或文化差异 由于以往个人经历，文化背景，自我态度或职业心态的不同而造成的期望差异 由时间安排和竞争环境引发压力与危机 个性冲突，归因于不同的性格类型 个人问题或家庭生活的失衡而波及到工作 工作因素 对时间规划与轻重缓急的认识不同，以及任务安排方面有差异 优先程序不同，对于先做重要的还是紧急的任务的认识有差异 技术不同，对应该提供什么样的工艺技术，操作说明书，以及有关的操作事宜意见不一致 管理方法不同，在如何组织工作，明确责任，以及管理方法的一致性方面存在不同 预算不同，在成本和资金分配上存在分歧 人事安排不同，对应该安排哪些人，安排多少人去做哪些具体工作意见不一致。 组织因素 严格按职能来设计的组织架构会使部门间的工作缺乏弹性与活力 企业文化倡导的是竞争的，不是以团队为主的，或者正在经历着深刻的变革 公司政策不明确，组织内的员工对不甚明确的政策和过程有不同理解 缺少人际关系技能的培训和开发，其结果是沟通方式欠佳，缺少对如何建立合作关系的了解与指导 高层管理者的个性或管理风格，或者助长了冲突局面；或者在尊重、采纳别人的想法和需要方面树立了不好的榜样 2、五种典型的冲突反应模式 强迫 协作 回避 顺从 妥协 不合作的 合作的 合作程度 不肯定的 肯定的 肯定程度 3、冲突管理技巧 解决冲突的技巧 问题解决：冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论来确定并解决问题 目标升级：提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的 资源开发：如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对资源进行开发可以产生赢－赢解决方法 回避：逃避或抑制冲动 缓和：通过强调冲突双方的共同利益而减弱它们之间的差异性 折衷：冲突双方各自放弃一些有价值的东西 官方命令：管理层运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突的各方传递希望 改变人的因素：运用行为改变技术（如人际关系训练），改变造成冲突的态度和行为 改变结构因素：通过工作再设计、工作调动、建立合作等方式改变正式的组织结构和冲突双方的相互作用模式。 激发冲突的技巧 运用沟通：利用模棱两可或具威胁性的信息可以提高冲突水平 引进外人：在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体 重新建构组织：调整工作整体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其他类似的结构变革以打破现状 任命一名吹毛求疵者：任命一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致 七、让团队成员成长 职业生涯规划(careerPlalming)是指员工根据对自身的主观因素和客观环境的分析，确立自己的职业生涯发展目标，选择实现这一目标的职业，以及制定相应的工作、培训和教育计划，并按