碧桂园营销学院基于核心能力认证地培训学院构建.doc

基于核心能力认证的培训学院构建 碧桂园营销学院 朱晓波 【企业简介】 碧桂园，成立于1992年，2007年在香港联交所主板上市，是一家以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业管理、酒店开发及管理、教育等行业的国内著名综合性企业集团。碧桂园在房地产领域开创出独具特色与核心竞争力的开发模式。公司实行设计、建筑、物业等一体化开发模式，奉行“过程精品，人居典范”质量方针，为各区域市场提供了大量物超所值的高品质人居产品。高品质产品、优美园林环境、完善生活配套、国家一级资质物业服务等元素构成了碧桂园家园模式的基础。迄今，碧桂园已在中国大陆及马来西亚拥有个高品质地产项目，服务0万业主，“碧桂园，给您一个五星级的家”享誉国内。以“希望社会因我们的存在而变得更加美好”和“做有良心、有社会责任感的阳光企业”为企业核心理念碧桂园及创始人杨国强先生热心于社会公益慈善事业，历年捐赠超1亿元，为构建和谐社会做出积极贡献。通过长期锐意进取，积极创新，碧桂园获得社会各界及广大业主充分认可多次蝉联中国房地产开发企业十强福布斯亚太上市公司0强“全国扶贫开发先进集体”全国住户满意度示范社区消费者最信赖十大质量品牌 创新成果背景 与其他很多地产企业的销售是找代理公司不同，碧桂园的销售任务主要是由营销中心完成。营销中心是碧桂园最早设立的部门之一，具有20年的地产营销经验并获得多项殊荣和屡创地产营销的奇迹。在深圳东的十里银滩首期开盘热售近4 000套，创“中国房地产单日销量冠军”。广州凤凰城、沈阳银河城等项目一直是当地的销售冠军楼盘。2013年7月7日，江苏丹阳碧桂园创下平均每6秒钟卖一套、4小时卖出超2 000套新的纪录。某投行分析报告称，营销能力是碧桂园的核心竞争力！这在房地产开发商评价上是绝无仅有的。碧桂园集中引爆式的营销模式已经成为房地产营销人员竞相学习的典范。 2013年碧桂园集团提出了极具挑战性的业绩目标，相比2012年的476亿元是一个跨越式的增长要求，这对碧桂园的营销团队来讲是一个新的挑战和考验。为了完成新的目标， 2013年营销中心进行大量的团队成员招聘，员工数量从2012年的5 000人左右至2013年7月已超13 000人。公司的快速发展和新员工的大量加入给员工培养带来挑战：如何在快速发展过程中不断积累和沉淀经验，将碧桂园的营销智慧进行沉淀？如何让新入职员工尽快掌握碧桂园营销需要的能力？如何培养符合碧桂园未来发展的营销人才？为了解决这些问题，公司高层提出需对营销学院进行战略定位升级与发展策略调整，以满足企业发展需要。 围绕学院的宗旨——培养适应碧桂园未来发展的一流的营销人才，打造中国最优秀的、最具灵魂的营销团队——营销中心高层展开了关于学院定位、发展的讨论，讨论的核心问题是：其一， 什么样的营销人才是我们所需的人才；其二，学院如何搭建优秀人才培养的机制；其三，目前的通用的学院构建模式是否适用于碧桂园。围绕这三个问题，尤其是第三个问题，学院采取了走出去，向已经有成熟办学经验的学院学习调研的方法。经过多次的沟通交流，了解到目前企业大学或学院大多从战略目标与员工绩效出发，基于围绕员工胜任力和员工发展，构建相应的课程、讲师、组织和支撑体系，一般模型如图1所示。 图1 企业大学构建一般模型 从上述模型可以看出，企业大学的构建有以下几个环节：第一，以支持企业战略为导向；以提升个人和团队绩效，为企业创造价值为目的；第二，以完备的员工职业发展通道，界定员工的发展路径；第三，以岗位胜任能力体系，明确每个岗位对能力的要求；第四，通过讲师体系、课程体系、组织体系、支撑体系，来具体实现对员工核心能力培养，并上接战略，下接员工绩效提升。 上述模式是比较科学或者说几近完美，但在实际运作当中，发现采用这种体系学院在实施中主要存在问题的是组织体系，学院的培训组织存在以下几方面的困难： 部门支持力度有限 学院的核心工作是进行员工发展和人才培养，而在人才培养方面的关键是部门支持，部门尤其是业务部门的支持是人才成长的关键。一线业务部门忙于日常业务，在业绩压力下对员工发展的重要性理解得不足，使得业务部门难以按照学院提出的人才发展培养步骤，按时按质开展持续性的人才培训、人才轮岗以及人才评估。由于对于业务部门的KPI指标，一般学院基本上没有话语权，导致部门对学院要求的在岗培训、导师辅导、管理教练等都没有有效地落地和执行。在调研中还发现，有些企业从培训部或者培训中心升格为培训学院或者是企业大学后，有些部门对员工发展培训的支持甚至不如学院成立前。因为学院成立后，部分部门负责人有了这样的心态——既然都成立学院了，员工的培养自然都是学院的事情，结果是将员工发展、人才培养的职责抛给学院，直接影响了员工培训、培养的结果。 2.员工缺乏学习积极性 学院以支持企业战略为指引，以提升员工绩效为目标。为了这