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14-* 14-* 领导与变革 “再没有比首先引入一套新秩序更难处理、更难操作或者更缺乏制胜把握的事了。” ——尼古拉·马基雅维利，作家 第14章 概述 尽管领导变革可能是任何一位领导者所面对的最困难的问题，它可能是将管理者和领导者、平庸领导者和杰出领导者区分开来最有效的因素 最优秀的领导者是那些能识别出阻碍或促进改革的情境和追随者因素，能描绘一幅引人入胜的未来愿景，并能构建和实施计划、使愿景由梦想变为现实的人 组织变革的理性方法 C = D x M x P R D = 不满意度 M = 模型 P = 过程 R = 阻力 C = 变革幅度 D x M x P是一个乘式 比尔模型断言，组织变革是一个系统的过程和大规模的变化可能需要几个月或几年来实现 模型作为实现组织变革的路线图和诊断工具，来理解为什么变革计划会失败 不满意度 对现状知足的追随者不会去改变，而不知足的人更有可能做些事情来改变这一状况 追随者的情绪是组织变革的助燃剂，而变革往往需要大量助燃剂 对领导实践者而言，关键是要将不满意度（D）提高到一个临界点，此时追随者倾向于采取行动，但也不至于过度不满而使其决定离开这家组织 模型 模型有4个组成部分 环境扫描 愿景 识别出支持愿景的一套新目标识别出需要做出的制度改变 系统性思考方式要求将组织视为一套相互联系的系统，并以此说明一个系统中的变化将如何对组织的其他部分产生有意无意的影响后果 独立的思考是指以组织总体效力的次优化为代价，来实现自己这一部分的最优化 组织诸要素的整合 愿景 战略目标 系统 会计 销售 人类资源 IT 能力 技术 领导 文化 规范 共享的价值观 结构 管理幅度 团队构成 层级制 过程 变革主动性变得可接触的和可操作性，因为它包含了变革计划的发展和执行部分 只有在计划中罗列的行动步骤实际得到执行时，才会发生真正的变革 提高追随者对变革计划的承诺水平的最佳方式，可能就是和他们一起创建变革计划 领导者以迅速、一贯的方式来处理这些追随者风格的改变以及追随者的不当行为，将更有可能取得变革活动的成功 抵制 期望—绩效缺口是最初预期和现实之间的差距。 如果管理不当，就可能带来阻力（R），使追随者恢复到原有状态，以原来的行动和制度完成工作 领导者通过设置现实可行的期望、表现出高度耐心、确保追随者尽快熟练掌握新制度和新技能，将有助于追随者调整其沮丧的心态 期望—绩效缺口 实施的变革活动 期望 实际绩效 现状 缺口 时间 绩效 对变革的反应 时间 情绪层次 震惊 愤怒 拒绝 接受 高层领导者 中层领导者 个人贡献者 组织变革的理性方法和互动框架 不满意 抵制 SARA模型 缺失： —权力 —任职能力 —身份 —报酬 —关系 技术/职能性能力 领导者 追随者 情境 环境扫描 愿景 目标 变革计划 系统思考VS.孤立的思考 领导与管理能力 危机 顾客偏好 市场条件 社会的变迁 政治和法律挑战 竞争威胁 组织结构 组织制度 组织文化 组织变革的感性方法 魅力型领导者是充满激情、驱动力很强的人，他们能勾画出一幅吸引人的未来图景 有强烈吸引力的愿景、提高的情绪层次和强烈的个人依附综合在一起，往往会迫使追随者付出更大努力来面对组织或社会的挑战 魅力型的运动可能导致积极的、相对平静的组织或社会变革 魅力型领导：历史回顾 马克斯·韦伯认为，社会可以被分成三种类型的权威制度： 传统权威制度 法定权威制度 超凡权威制度 詹姆斯·麦戈雷格·伯恩斯认为领导能以两种形式中的任何一种表现出来： 交易型领导 变革型领导 重构 魅力型领导：历史回顾 所有的变革型领导者都是具有领袖魅力的，但并非所有的领袖魅力型领导者都是变革型的 领袖魅力型或变革型领导的三种较新的理论： 康格和卡伦果：领导者通过个人亲身示范、承担风险和对愿景无保留的承诺，构建起对愿景和目标的信任 豪斯：魅力型领导者通过改变追随者的自我概念来实现更高的绩效水平 阿维利奥和巴斯：变革型领导达成更好的结果，是因为他们提高了追随者对目标和达成目标的手段的意识，他们说服追随者为整个群体的利益而采取行动，而且他们的未来愿景也有助于追随者满足更高层次的需要 领袖魅力型领导诸因素和互动框架 对领导者和愿景的认同 提高情绪层次 心甘情愿追随领导者 赋权感 危机 任务的相互依赖性 领导者 追随者 情境 成果： 社会或文化革命 更高的努力水平 更大的追随者满意度 增强的群体凝聚力 愿景 修辞技能 形象与信任的构建 个人化的领导 领导者的特性 领袖魅力型和变革领导者的行为和风格存在几项共同之处 一个富有想象力的，面向未来的愿景 极好的修辞技能 在追随者的内心和思想中建立一种特别的形象和通过表现出关注追随