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Cmmi过程改进如何有效的管理客户需求？需求是由现场实施人员收集后反馈给研发人员来开发的，但是往往在信息传递的过程中会出现失真的情况，致使做出的产品不能达到客户的需求，请问如何保证需求在传递过程中不会出现失真的情况？【解答】睿泰咨询一部经理杨俊（新浪微博名：睿泰杨俊）关于“如何有效管理客户需求”实在是一个过于庞大的主题，本回答只试图开启一扇窗户。关于怎么做以及如何实施是相当关键的问题，但是只有首先理解了“做什么”，我们才能确保展开正确的行动。如果对于怎么做，包括工作与方法、流程与工具、组织结构与绩效等有进一步兴趣，建议可以提供现实的环境作为进一步深入探讨的依据。什么是本企业客户的真实需求？对需求及其管理的一个重大的误解是我们以为企业内部的人员可能知道需求，但是需求只可能来源于外部，来源于客户，所以我们只能向一类人了解信息，即“客户及最终用户”。当我们去真心诚意的理解客户及最终用户的需求及需要时，我们就会发现对于客户及最终用户来说的需求与我们自己定义的需求大相径庭。比如大多数的 IT 服务供应商都忽略了这样一个问题：即对接受 IT 产品及服务的典型客户及最终用户来说，接受服务的过程往往也是一次（重大）改革的过程。这样的例子层出不穷，对于每一个下决心实施ERP的企业来说，采购哪家的软件系统从来都不是重点，重点是谁能为我提供过程及管理改进；对于采购一整套自动化系统的公司来说，是否必须实施自动化是一次重大事件，并且可能直接与某个竞争战略挂钩；也许面对终端消费者的互联网企业并不那么认为，但是只要问一问已经习惯了在实体环境里购物的顾客如何彻底改变消费习惯——使之保证每一件商品都在网上购买，是多么困难的一件事情，我们就知道这必然也是一次变革的过程，是客户及最终用户重新认识自我的工作（或活动）及其背后价值的一次大胆尝试！换句话说，客户到底是在购买一个系统，还是采购了一次改革？这样的问题回答直接将颠覆我们对于客户需求的认识，并且理解许多的需求及需求变更是从何而来，又为何组织不了也预见不了。这也意味着，我们可能并不十分清楚，对于自己的企业客户，什么是他们的真实需求？对需求及管理的难点项目，是一件事情、一项独一无二的任务，也可理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。从定义中我们不难看出“项目”具有的最大特征就是“不确定性”，无论我们已经完成过多少次楼宇设计，下一次的楼宇设计对我们来说依然需要从头开始；同样的，无论我们曾经设计过多少款财务软件，为下一个客户提供的定制必定充满未知。目前绝大多数的IT工作皆以项目的形式出现，而对项目的各种管理，包括需求管理，本质上就是对“不确定性”的管理。只有重新认识了我们的客户及客户的需求，我们才能够去深入思考“在自己的工作中什么关键因素造成了最大的不确定性，同时这种不确定性对需求工作的麻烦也最大”这个问题。限于篇幅这里只列出几个我们认为最重要的因素，供各位作为思考的起点：产品及服务的根本价值还有什么比这个问题更容易回答呢？MS Office 提供办公自动化，财务软件提供自动化的财务数据处理及信息流转，OA 带来办公信息的共享，诸如此类。但可惜这并不是事实，需求工程师们现在都已经知道，被调研者口中说出的需求并不一定是发起一次解决方案服务的根本动机，比如财务经理是口述财务软件应该做成什么样的人，但是财务报表的最终受益者却可能是公司的总经理或股东们，而他们却并不是操作系统的人，甚至他们都不接触系统，但是某个财务软件的发起又很有可能是一次股东大会上某个股东提出的一系列财务制度改革的重要组成部分。那么对这家公司来说，财务软件多么自动化的解决了繁琐的财务工作并不是服务的重点，重点是新的财务流程及相关制度；让我们来看看另一个案例，在同一市场竞争的两家物流公司都需要一套信息管理系统，并且 90%的功能都几乎雷同，但是对于第一家物流公司，其背后真正的需要是通过一套信息系统真实改善企业经营流程，期望通过降低成本从而提高日益激烈的市场竞争力；而第二家公司则完全是为在第二年推出电子商务的需要做出考虑，他们需要整合服务信息从而率先在市场上独家推出基于互联网的电子商务（IT 服务），从而彻底改革公司的经营服务内容。对于第一家公司，他们实际采购的是一次运营管理改革，而对第二家公司他们根本是要采购一次公司战略改革。一次服务背后的价值大小，直接决定了此次服务中变更的可能性、发生的时间及其变更的内容重点，背后价值越大的，其变更的可能性就越大，但发生变更的时间点却恰恰较为靠前，原因是由于客户的重视，在整个服务过程中客户都会不断去思索和提出新的问题。但是变更的数量却并不是由这个关键点所控制的，无论是做一个有价值的系统还是做一个没有价值的系统，需求的变更数量都是差不多的，差别在于变更的内容，当系统的价值很大时，对于业务及非功能性的需求变更就显得