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超经典：破译死结的8种方法 死结的内在关系往往错综复杂，如能理清其脉络，也就找到了破译它的密码 　　文/黎冲森 　　当管理咨询死结出现后，合作双方该怎么办？TCL智能家电设计公司副总经理李劲认为，“双方应调整思路，明确各自职责、合作方式和内容。”国内某知名家电企业人士则表示 ：“通过双方沟通，把合理的留下，不合理的剔除。”但尽量避免管理咨询死结的出现，可以从管理咨询公司和企业两个方面提出有关“破译”方法。 　　从企业层面说，可以从以下角度入手。 　　方法一：识破伪包装法 　　优秀的管理咨询公司一般有丰富的咨询经验和不少成功案例，并在业界有良好的口碑。因此在寻求与管理咨询公司合作时，企业首先应该对其做一番考量。《打败“麦肯锡”》一书的作者王瑶把管理咨询公司的“伪包装”经典地归纳为“两夸两虚”，即夸大公司形象、夸大公司业绩、虚拟组织结构、虚拟公司团队。 　　在夸大公司形象方面，管理咨询公司常把自己吹嘘成行业内顶尖或一流之类，俨然自己就是中国的麦肯锡，甚至比麦肯锡还麦肯锡。 　　在夸大公司业绩方面，常用以下三板斧：一是化私为公。即把个人过去的咨询业绩说成是现在公司的成功案例，甚至还有职业经理人把自己以前就职过的企业当作自己新成立的咨询公司的案例。二是小中见大。即把小项目夸张成大项目，如本来只为某集团的某一方面或子公司做过咨询，结果对外说成给某集团做过咨询。甚至还有的采取“把大化小”策略，如给某集团做过咨询，而该集团有四家子公司，于是就说为五家企业做过咨询。三是无中生有。把根本没做过的项目说成自己做过，策略是以“替客户保密”为由，不便列出客户名称。还有就是把明明不成功的项目说成是成功的项目。 　　在虚拟组织结构方面，本来公司规模很小，却设有战略咨询部、投资银行部、业务发展部、行政管理部、人力资源部、客户服务部等等。 　　在虚拟公司团队方面，如对外号称拥有上百人的咨询人员，并列出一大堆教授、专家名单，其实公司可能只有一二十个专职咨询顾问。企业可以从管理咨询公司的这些伪包装中去研判真伪，以避免贸然与之合作后出现不测。 　　方法二：观察谈判法 　　在与管理咨询公司谈判过程中，李劲认为，可以考察管理咨询公司的工作效率。企业在对管理咨询公司把不准的情况下，可以观察这些主要环节：管理咨询公司的业务流程是否科学，是否拥有广泛的知识面，是否提出了创新性论点，是否在深入了解本企业，是否熟悉本行业，是否有类似的实践经验，是否是在现学现卖，甚至是否只是在外面“忽悠”行骗等等。通过对这些过程进行观察，评估出管理咨询公司的实力与自己要解决的问题的所需能力是否匹配，进而决定是否与其合作。同时在此过程中，企业还应保持一种正确的心态，既不夸大管理咨询公司的能耐，也不漠视其价值。这样就把管理咨询死结规避在双方签约之前。 　　方法三：研判方案法 　　管理咨询公司提供咨询方案后，企业可以对以下方面进行关切： 　　一是方案是不是闭门造车的结晶。大亚科技集团有限公司汪霞接受本刊采访时说：“一个好的咨询方案是通过结合企业实际并深入企业调查后作出的。”因此，管理咨询公司与企业之间是否形成过有效互动是关键。一个真正好的管理咨询方案的出台，离不开企业密切合作，甚至在很大程度上取决于企业自身的投入力度。只有企业自身积极融入其中，才能让管理咨询公司更多地深入企业肌体，诊断出企业的病机和病理，在企业的支持下不断加以修正，最后形成一个被企业认可而又是实际需要的管理咨询方案。 　　二是方案是否真正切中了企业的现实需求，提出了企业本应关切而又忽视的重要东西，并提供了相应的原创性解决思路。 　　三是方案可执行性有多大。很多管理咨询公司在咨询方案中常提供大量的解决模块，并提供了看似合理的理论和调研依据，其实它们常常华而不实、好看不中用。同时，还要看其执行程序是否合理。 　　四是要对方案进行风险评估。在既有和可预测的企业内外环境条件下，这些风险主要来自哪些方面，企业有没有能力与条件去规避这些风险？ 　　方法四：洞悉落实法 　　在实施咨询方案时，企业可以洞察管理咨询公司的有关变化。上海交大昂立股份公司人力资源经理邓晖说：“管理咨询公司给企业开出方子后，往往执行力会滞后，使‘治疗’的过程与结果不匹配。”为此，上海昊科营销管理咨询公司高级咨询顾问许瑞和詹强提出了三点“注意”： 　　一是双方各自或联合成立的项目执行小组是否融合。如果是联合项目小组，那要看项目小组成员组合是否合理，最好成员之间能取长补短、优势互补；如果是双方各自成立项目小组，那两者之间应是由不同的项目块面去对应不同的人，使项目组有机交融，犹如一个虚拟的法人组织，共同去保障项目高效运行。 　　二是关注管理咨询公司派遣人员的变化。管理咨询公司谈判时，往往会派遣其最强阵容参与，但项目谈下后，就换一帮人马，甚至在服务执行过程中还经常调换人手，而这