项目管理经验交流(安装公司)课案.pptVIP

十五冶第七工程有限公司 项目管理经理交流 汇报材料 安装公司 二0一六年一月六日 十五冶第七工程有限公司 各位领导、同事： 大家好！根据公司的统一安排，这一次由安装公司来就项目管理做一些经验交流。说实在的，我很汗颜，因为相比公司这么多老资格和优秀的项目经理而言，我确实没有什么拿得出手的，况且安装公司的组织管理模式也与通常的项目经理部有些许区别。不过，既然领导安排了，我也就勉强一回，这也是一次学习的机会。希望大家在听取以下所谓的管理经验之后能提出宝贵的意见，以待安装公司在下一步管理中不断完善，为与项目部更加融洽地合作打下一个良好的基础，为公司的长期持续稳定发展做好支撑。 十五冶第七工程有限公司 管理是什么？在我看来它就是发现矛盾和解决矛盾的一个过程。发现矛盾靠经验，解决矛盾靠能力。可以肯定，在座的项目管理领导，在管理项目的过程中，都遇到过不少的问题，有的甚至很棘手，只是不同的人，面对问题的处理方法不一样，有的冷静，有的比较激进，有的果敢，有的比较保守，有的平和，有的比较强势。正是因为处理方法的不一，才会有效果上的千差万别。下面我想结合我在安装公司主持工作四年多时间遇到的一些问题谈一些体会，权当是对项目管理做一些探讨。 十五冶第七工程有限公司 一、生产组织，保证劳动力的配备很关键 就国内项目而言，很多都是在进度履约方面有压力，表现出与顾客的要求有差距。产生的原因很多，我这里就不一一列举了。不管哪种原因引起，总之一句话，“后墙不能倒”，这是我们常常会面临的考验。讲道理、诉说委屈并不能解决实质性问题，我们的竞争环境决定了我们只能选择默默地承受，无条件地配合业主或者总包，以此来换取一个和谐的大环境，一个良好的交工结算平台，这就是所谓的大局意识。 思路确定了，剩下的就是落实。一说到抢工期，大家都知道无外乎加班、加点、加人、加设备。这些措施说起来简单，做起来却是困难重重，究其原因，最根本的一条就是分包队思想上未统一，配合上不给力，关键的时候掉链子。出现这种情况，怪老板是无济无事的，分包队老板他是商人，他考虑问题的出发点是利益，他有他小算盘，我们要想摆脱被动，就必须让我们的大算盘与他的小算盘实行对接，这就涉及到一个沟通、说服和引导的过程。说服施工队，不是人云亦云地做要求，不是凭着性子下命令，你至少得扎实地做好两个方面的工作。第一，得用数据说话。 十五冶第七工程有限公司 要根据阶段性工作目标，列举出相应的工程量，再通过正常工效计算出各阶段需用的劳动力，并以此来引导施工队老板，让他接受你的观点，认可你的计算是有道理的，这个不能糊弄，不能想当然，一定要做实基础工作，这是取得沟通成功非常重要的一环；第二，你得回答他一个问题。即他按既定要求配备了劳动力之后，运行的过程中窝工了怎么办？这就需要我们看准问题，要有较强的预判能力，只要这一点我们切实地论证了，完全就可以给他兜底，做出承诺，免除他的后顾之忧。 十五冶第七工程有限公司 除此之外，我们还要了解他的困难，譬如一时找不到合适劳动力资源的问题，我们可以通过各种渠道帮助施工队切实解决，服务于施工队最终是帮助自己。自我来安装公司主持工作以来，在很多工地都遇到过工期攻坚战的问题，最后也都迎刃而解了，总结心得，就这一点勉强算是一招。下面是我在乳山项目电气专业方面所做的劳动力分析。乳山热电电气仪表安装需用人员估算表（7月15日统计）： 十五冶第七工程有限公司 十五冶第七工程有限公司 序号 施工内容 工程量 估计需用工日（人工） 备注 1 高低压配电柜 24台 15 共76台，剩余24台未安 2 仪表柜 18台 12 共41台，剩余18台未安 3 配电箱 240台 84 4 动力电缆 46km 805 5 控制电缆 135km 540 6 高压电缆头 190个 76 按2人天做5个头 7 控制电缆头 4500个 900 1人每天做5个头 8 仪表 759块 1518 1块平均2个工 9 桥架 1200m 48 共2300米，剩余1200米 10 支吊架 12t 66 共37t,剩12t 11 配管 10t 60 共36t,剩10t 12 仪表打点校对 1500对 750 2人一天20个点 合计 4874 按可用时间110天计，要按时完工，需用电气仪表安装人员平均每天44人，高峰期达到55人，除掉电缆敷设的专用人员，平均每天配备的电气人仪表安装人员为33人，高峰期要达到45人，其中接线人员平均每天要求配备9人，此处不含高压调试人员。 十五冶第七工程有限公司 针对工程量大时，也可根据未完成的产值来对劳动力进行粗略测算。譬如，某分包队分包的工程，剩余的工程量一共还有600万（不含主材），其中机务150万，电气安装300万，管道安装150万，则可以初步地估算人工费