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项目管理-风险管理 风险管理 内容 简 介 风险管理计划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险响应计划 风险监控 简 介 风险定义 项目风险是一种不确定事件或状况，一旦发生，会对至少一个项目目标如时间、费用、范围或质量目标（也就是项目时间目标可能按照商定的进度表交付；项目费用目标是在商定的费用范围内交付）产生积极或消极影响 简 介 风险的类型 已知风险 已被识别和分析，可以做出相应的风险响应计划 未知风险 无法预知的风险，如果发生，项目经理可以根据类似项目来制定应急方案 简 介 简 介 风险管理层次 危机管理 救火型，当问题严重时才会应对 事后补救 当风险发生后能够快速做出反应 风险缓解 通过预先计划的方式描述当风险发生时的解决方法，但并未试图排除风险 风险预防 把实施风险计划作为项目的一部分，识别风险并防患于未然 风险去除 确认与排除可能造成风险的因素 简 介 风险效用 风险效用：是从潜在回报中得到满足或快乐的程度，又称为风险承受度。 风险厌恶型 中性型 风险喜好型 简 介 简 介 项目风险管理知识框图 项目风险管理流程图 风险管理计划 风险管理计划 风险管理计内容 方法 定义执行项目风险管理所需的方法、工具以及数据来源 角色责任 定义风险管理中涉及的角色和职责 预算 为风险管理指定资源以及估算成本，并将其纳入项目的成本基线 时间 定义项目在整体生命周期中执行的实际与方式，并将其纳入项目的进度计划 风险分类 风险分类是一种风险识别的方式，组织可以采用先前准备的风险分类列表。风险分类列表的例子如风险分解结构（Risk Breakdown Structure） 风险管理计划 风险管理计划（续） 风险分解结构 风险管理计划 风险管理计划（续） 风险可能性与严重程度定义 风险严重程度定义 风险管理计划 风险管理计划（续） 干系人承受能力 报告格式 风险管理的报告格式、机制、时机等 跟踪 记录风险管理活动所执行的所有过程以及相关的经验教训 风险识别 风险识别 文件审查 对项目文件（包括计划、假设、先前的项目文档和其他信息）进行系统和结构性的审查，不同文档之间如果出现不一致甚至冲突，那么也可能会成为风险的来源 信息收集技术 头脑风暴法 Delphi 方法 访谈法 根本原因分析法 PCCF（Problem-Consequence-Cause-Factor） SWOT分析方法 风险识别 图解分析 因果分析图 流程图或系统图 影响图 风险检查表 可以根据组织中的历史信息对风险进行分类 例如项目在开始时所做的项目成功/失败分析，由项目经理根据项目的实际情况填写各种风险发生的可能性以及对项目的影响程度 风险登记册（Risk Register） 已识别风险清单 潜在应对措施 风险根本措施 更新风险分类 定性风险分析 定性风险分析 风险概率（Risk probability） 事件发生的可能性有多大？发生的频率是多少？ 影响分析（Impact Analysis） 事件的影响（Impact of event）。可能造成的损失程度如何？ 定性风险分析 定性风险分析 定量风险分析 定量风险分析 数据收集和表示技术 访谈法 例如三点估算法（最小值/平均值/最大值） 概率分布法 专家判断法 定量风险分析 定量风险分析和模型技术 期望货币值 风险事件的概率和风险事件货币值的乘积 直观地以货币形式来表现 定量风险分析 定量风险分析 定量风险分析和模型技术 将一系列事件分解为更小、更简单的情况。下图显示了一个决策树的例子。根部的决策画在左边。分叉的决策从根部引出。根据你的决策，你可以得到最高的回报、花费最低的成本等。对于每一棵树，计算相应的风险值（EMV） 定量风险分析 定量风险分析 模型和模拟 风险响应计划 风险响应计划 消极风险和威胁的应对策略 规避 是指当项目风险潜在威胁发生可能性大，不利后果也太严重，又无其它策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。 工程法：防止风险因素出现 例如延长项目工期或缩减项目范围 教育：使相关人员接受风险及风险管理教育 制度：以制度化的方式从事项目活动 风险响应计划 消极风险和威胁的应对策略 转移 借用合同或协议，在风险一旦发生时将损失的一部分转移到项目以外的第三方身上。 转移风险的四种方式：出售、发包、开脱责任合同、保险和担保 减弱 降低风险发生的概率或后果到一个可接受的水平。防患于未然比在风险发生后亡羊补牢有效得多。例如更多的测试或者选用可靠的卖方，都可减弱质量方面所面临的风险。 风险响应计划 积极风险和威胁的应对策略 开发 确保机会的实现而消除与特定积极风险相关的不确定性，例如为项目分配更多的有能力的资源，以便缩短项目完成时间或超出预期的质量要求 分