li第一章管理概论.pptVIP

李福荔 西安交通大学管理学院 fuli@mail.xjtu.edu.cn 教学目标 现代企业管理 教学方法现代企业管理 实行以教师课堂理论教学为主的方法，辅之以短小精悍的案例加强学生对管理原理、方法的理解，感受管理者面临的环境和问题，并通过讨论企业实际问题，锻炼思考能力。 考核 期末闭卷考试占总考核成绩的70%(其中大纲规定的统一内容占70%，供学生选择的内容占30%）； 个人作业和出勤情况酌情考虑，占30%； 课程学习中表现优秀者有加分。  教学安排 第一章 管理概论 2学时 第二章 管理思想史 6学时 第三章到第八章 管理职能 24学时 案例导入 丰田汽车的成功和危机 巨人的困境（史玉柱） 案例一：丰田成功的关键：Kaizen （持续改善） Kaizen是日语词汇，意指小的、持续的、渐进的改进 指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断激励员工 Kaizen要求以相对较少的费用来连续不断地改进工作 丰田kaizen生产方式的核心思想包括：一是“杜绝浪费”（即有效的成本控制），二是“持续改善”（即把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程） 今井正明：《改善-日本企业成功的关键》 “观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的事情，工人们以清扫、分类、筛选、整洁4条为工作原则…..丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象，在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下了检修，工人站在那里无所事事。而在丰田，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量…..这一切都是在完美的环境中进行的。” 车到山前必有路，丰田刹车刹不住 丰田危机 意图隐瞒 坐视问题扩大 2009年8月间，北美地区发生一起车祸，官方认为汽车的油门踏板有瑕疵；但是丰田汽车却采取隐瞒的消极轻忽态度，放任问题坐大 直到去年11月之前，丰田都无意召回问题车，只发表自主改善措施。等到问题扩大，为了挽救信誉，开始在11月召回426万辆车；到了今年1月，又宣布在美国和加拿大召回300万辆、欧洲180万辆、中国7万5千多辆，全球召回总数超过900万辆。 尽管如此，事情已不易收拾。1月底，丰田除了召回可乐娜(CORONA)等8款车之外，美加工厂也从2月1日起停产。丰田同一天在美国召开记者会，发表具体的油门踏板改善对策。 丰田北美分公司负责人伦兹，公开而诚恳地向全球用户道歉，但否认丰田有所隐瞒。隔一天，2月2日，丰田日本总公司负责品保问题的副社长佐佐木真一也公开道歉。不过，距离开始发生的日期已经长达5个多月。 丰田危机 丰田落难 群龙伺机抢地盘 美国通用汽车在1月27日宣布新措施，要对丰田的客户提供5年零利率贷款，或者以丰田汽车折价1千美元，换购通用汽车。另外，福斯汽车也打算增加广告预算，并推出优惠，以吸引丰田的客户。 世界车前景不再乐观 车商在降低成本、争取市场的考虑下，积极推展所谓的「世界车」，一方面可以压低生产成本，一方面加速汽车的普及。只不过汽车这种产品具有某种地域性，同一款车是否能够适合所有地区，适用所有各地生产的零件，大有讨论的余地。如何兼顾耐用与质量，就成为一大考验。 　丰田危机 丰田也患上了发热症。2002年，在丰田的“2010年全球构想”中，时任丰田社长的张富士夫提出一项发展目标：在2010年初，将丰田的全球市场占有率提高到15% 丰田的战略导向从过去一直坚持的“关心消费者的实际需求、为客户提供价值”，转变为追求企业规模的扩张和市场份额的数字 21世纪第一个10年，丰田的全球产能翻了1倍，生产地点的数量翻了3倍，这种增长导致丰田从产品开发到生产、到销售的整个产业链流程都发生了改变，以往那种稳健保守、注重跟供应商长期合作、持续改进的模式，变成了北美或欧洲那种快速开发供应商、快速上线的模式。 为什么会出现“丰田危机”？ 主观上，丰田的快速成功和品牌口碑导致高管层的傲慢情绪，认为“世界第一”的丰田不可能出现这些问题，他们也不习惯处理这么大的危机。 客观上，丰田的内部管理的确出现了漏洞，内部信息共享制度不健全。去年早些时候，丰田在欧洲就已经传出汽车制动失灵的消息，但这并没有及时反馈到北美总部。 外部趋势： 一、汽车技术越来越复杂。一辆车有1万多个零部件，而且零部件逐渐电子化，要检测出每一种问题发生的可能，工作量相当