基于统计的客户满意度计算方法和原理.docx

基于统计的客户满意度计算方法及原理-客户满意度是指组织在提供产品或服务时满足客户需求的程度。也就是说客户满意度=顾客之声/流程之声。客户之声，即客户需求，在统计上可以分成两个方面的意思：一、组织提供的产品和服务服务是否满足了客户的极限需求（最低要求）；二、产品和服务是否精确的满足了客户的理想需求（需求中心值）；具体来讲，所谓极限需求，是指客户感知的服务不能超越的界限：上限和下限。比如客户定义一件衬衣不能超过1000元，不能低于600元；超过1000元意味着超出客户的感知的支付承受能力，低于600元，意味着失去这一品牌带给客户的社会定位价值。再比如手机充值到账时间不能高于30秒，不能低于0秒；超过30秒，会给客户带来很多不便，当然这个过程耗时越低越好，但也不可能低于0秒。很多情况下，尤其是大众化的产品，客户的极限需求是由组织代替定义的（这不是说组织决定客户的极限需求，因为虽然是由它开始由组织代替决定，但是在市场销售过程中，客户还是认可了这种极限需求），比如食品的保质期是3天，它意味着客户的极限需求是不能超过3天；如果超过3天可能让客户感知里面充斥了较多的添加剂，进而失去了产品的天然性。在这个类似保质期的客户需求中，组织通过自己的经验、技术为客户提供了客户认可的极限需求。但是如果这个食品在3天后依然没有腐坏，那么客户就有足够的理由认可里面添加了足够多的添加剂，从而会让原本忠诚的客户群体对此失去兴趣。相反的，如果客户接受了3天以后依旧没有腐坏的事实，并且继续购买产品，那么说明客户的极限需求并不是3天，而是更长的时候，比如6个月，甚至1年。当然当客户认可更长的极限需求的时候也意味着客户认可了添加剂的存在。当客户的极限需求范围较大（容差较大）的时候，组织容易获得较高的客户满意度。但是组织在为此庆幸的同时，一种潜在的威胁也就应运而生：客户可以选择的范围足够大，以至于组织的竞争者可以相对较容易的进入，从而伤害组织的利益最大化。比如目前市场上流通的各色手机，大众群体对其性能、价格等的要求范围非常宽泛，所以竞争比十年前就显得尤为激烈，甚至一些为大众市场提供较宽泛的客户极限需求的优秀组织，为此付出沉重代价，如Motorola和Nokia 等。而相反的，价格的极限需求和性能的极限需求非常窄的Apple，却获得了惊人的市场利润。目前市场上通过定义了狭窄的客户极限需求而获得成功的例子，举不胜举，大量的奢侈品牌就属于这个群体。他们不在同质和宽泛的价格上努力，而刻意选择较窄的客户极限需求区域，从而获得了高度的客户忠诚度。当客户的极限需求范围较小的时候，在为组织提供高度忠诚的客户群体的同时，也为组织可能带来一些致命性的伤害。客户的需求会随时间的推移慢慢变化，当这种变化积累到一定程度的时候，极有可能带来质的变化，如果此时组织不能做出敏捷的快速响应，后果将会极其严重。最明显的例子就是1920年代的福特汽车，当老福特把T型车的概念深入民心的同时，民众对汽车的需求也在不停的变化，所以当竞争者推出款式较多的汽车类型的时候，原本高度忠诚的福特客户群体终于开始抱怨T型车的单调，并逐渐选择其他品牌的汽车。这种不能对客户需求做出及时响应的策略，最终让福特汽车陷入困境，其绝对的垄断优势也荡然无存。除了客户的需求会发生缓慢的变化进而导致组织失去优势外，极限需求较小的市场，也容易被一些原本不属于这个市场、但是势力足够强大的嗅觉敏锐的组织蚕食。那些财大气粗的组织可以通过诱人的待遇挖走这个领域的人才，而人才的丢失将是导致这种市场的组织走向灭亡的最重要的因素；当然有时候某些组织有意识的选择性灭亡（被兼并），比如法拉利、保时捷等。这就产生了一种有意思的现象，一些特定的组织会在一个客户极限需求较窄的领域努力耕耘，但是它同时也在积极寻求那些财大气粗的组织的兼并或收购，进而获得较高的一次性利润，这种现象在互联网IT业表现的较为突出，比如2000年盛极一时的Chinaren被Sohu并购。注意：这种并购跟联想并购IBM、吉利并购沃尔沃不同，后者是因为准备并购组织发生了严重的财务问题。客户极限需求过宽或者过窄都会产生机会和风险，一般意义上，过窄的极限需求更容易促生优秀的组织。对一个锐意进取的组织，客户极限需求一般是没有所谓的恰好（折中）范围的，如果非要说有，那么它基本上是组织与客户相互妥协的结果。这种妥协会产生两种结果：1、组织与客户建立了战略性的合作协议，从而可以一同成长；2、损伤了组织与客户继续合作的基础，客户不想在下一个需求上继续这样的妥协甚至扯皮。能够通过妥协建立良好的客户关系的组织一般是提供对工业用产品的组织，因为它的客户并不是最终消费者，而是整个产品价值流的其中一个环节，而此时的客户也会被其的竞争者所侵扰，它亟需建立一个稳定的供应商联盟（这种组合在目前流行的供应链管理书籍上已经理论的很透