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第五章、决策与决策方法 英特尔公司在创办之后，传统业务是生产处理信息和驱动个人计算机软件的内存条和微处理芯片。 20世纪80年代中期，日本公司开始以美国公司难以竞争的价格出售内存条。 1984年，英特尔公司创始人——总裁安德鲁 格罗夫断然放弃内存条市场，将全部资源集中开发微处理芯片。他力排众议坚持了这项决策，英特尔也因此兴旺，赢得了世界微处理芯片市场百分之90的份额，利润达61亿美元。 一、决策的定义 决策的定义 管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程 定义的理解 二、决策的原则 最优原则 前提条件 满意原则 三、决策的依据 适量的信息 成本─收益分析 四、决策的特征 程序化 不确定性 风险性 冲突性 决策范围 危机局面 程序化 不确定性 风险性 冲突性 决策范围 危机局面 集合以上多种局面： 非程序化——没经历过的 不确定——没试过的方法 高风险——没试过的方法 冲突——有些利益关系来不及协调 决策范围——可能要下放决策权 911危机期间，美国联合包裹服务公司如何管理速递 美国联合包裹服务公司在袭击发生后不久就进入了危机管理模式。 由于所有航空运输设备都必须着陆，公司在曼哈顿地区的经理乔利安纳召集所有员工向公司的包裹系统报告，发现需要优先投资的包裹，比如对时间很敏感的医药用品——200车货物被投递到医院、诊所和药房。 公司高层管理者给予利安纳与其他地区经理很高的自主权，让他们在自己负责的地区做出决策。 昨日台风登浙，止于江西，却有余势祸及湘南粤北。近日暴雨连连，不见停势。 闻市郊自来水厂已淹，停水断电，菜价飞涨。又闻北县有人因灾而亡，料此为洪灾。 市集商铺抢购之状甚虚，少时店主拉门收市，曰：“洪至，恕市至此，回而备耶！” 天色随暮至渐暗，民宅无电，点烛播扇，读书自娱。 洪峰过境，水涨。 次日清晨，水已过股，小区，公路尽淹。眼前一片泽国。闻得快艇过往拉客，无语邪！ 五、古典决策理论和行为决策理论 古典决策理论 经济人假设 完全理性假设 行为决策理论 非经济因素 有限理性假设 古典决策理论 要求： 全面掌握环境 有备选方案 合理的层级结构 目的使本组织最大利益 基于古典管理理论： 没有意识到环境变化 权威与集权 只关注经济收益 行为决策理论 承认外界不可控：时间和资源的约束。 人介于理性和非理性之间： 对风险的承受 控制错觉 情绪和个人偏好 只求满意 组织政治 直觉 “做切片”：关键因素的选择——经验。 直觉的风险。 扩大承诺 决策步骤 决策的过程——个人决策和集体决策 个人独立决策——非理性因素的影响。 集体决策的益处和问题 对集体决策的管理 领导风格 恶魔代言人（devil’s advocate） 激发创造力的决策技巧（定性决策方法） 1. 领导风格 管理者可以根据对决策质量的要求和可接受性的的要求、根据可利用的时间、自身技能和下属技能特点决定决策中的领导风格。 时间压力对领导决策风格的影响 2. 恶魔代言人（devil’s advocate） 为了克服群体思维，从众心理对集体决策的影响，决策过程中会安排一位恶魔代言人挑战决策中过分和谐的气氛。 （1）指出某一方案的缺陷。 （2）提出一个方案挑战现有方案。 魔鬼代言人能制造一种冲突和压力，激发创造力。 3. 集体决策中激发创造力的决策技巧 头脑风暴（brainstorming） 名义小组（nominal group technique） 德尔菲法（Delphi technique） 减少了从众现象对预测结果的影响 减少了能说会道的人员对预测结果的影响 减少了权威现象对预测结果的影响 头脑风暴 各自发表自己的意见，禁止或延迟评判 不必深思熟虑，以量求质 鼓励独立思考、奇思妙想 启发，结合，改善 人数介于5-10之间，一个小时内结束。 有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。 后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员。  有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。 对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。 他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又