第三章跨国公司全球战略.pptVIP

1 问题类业务：是否继续投资发展该业务？ 是：进攻战略，扩大SBUs市场份额； 否：退出战略 2 明星类业务：进攻战略 3 现金牛类业务：防御性战略，保持SBUs市场份额 4 劣狗类业务：退出战略 TCL矩阵分析案例 08年TCL多元化战略的BCG矩阵 2.1.2 竞争优势与价值链 价值链分为主要活动和辅助活动 （1）创造物品或服务的过程 （2）支持这些创新活动所必须的组织机制 上游 主要活动 下游 RD 投入物流 （供应与获取 原材料） 运营 （生产、组装 协助运营） 营销与销售 （促销与 渠道关系） 产出物流 （运送） 服务 （维修） 辅助活动 （组织设计与控制、 人力资源管理、技术运用与发展） 2.1.3跨国多样化战略 两个基本类型的多样化：相关多样化与非相关多样化 1、 在相关多样化的情况下，公司创办或收购与其最初的或核心的业务在某种程度上相似的业务，这些相似性可能存在于整个价值链。 多样化基础的相似性： 1）共享销售力量、广告与分销活动 2）相似的技术、如摩托车与割草机的内燃机 3）可转让的专门知识，如与不同类型的快餐连锁店相关的知识 4）相关或相似的产品，像耐克公司，其主打产品是鞋，但是与其服装系列相关 5）辅助的另一种业务，如专业运动队购买当地一家电视台 相关多样化有利于利用规模经济和业务相似性 2、在不相关多样化的情况下（在具有吸引力的国家寻找增长企业） 企业是否是一项 好的财务投资 长期投资 （收购企业） 是 被收购的企业 具有增长潜力 短期投资 （不具备增长所需的 财务及其他资源） 母公司希望以高于 收购成本的价格出售 被收购公司的资产 否 有些公司在具有不同经济周期的产业中寻找收购的目标企业， 即使当一个产业处于不盈利的经济周期中时，木公司仍可盈利。 3、收购 收购另一个国家的企业是扩大知名度与知名品牌影响的快速方式。实现了多样化的跨国公司还可以协调和利用来自世界各地不同去也的如RD等资源，来获得竞争优势。他们还可以更轻易的为不同但相关的产品树立全球品牌。 多样化的跨国公司通过进行跨国和跨公司的交叉互补，来攻击不同国家的竞争对手，交叉互不就是产生于一个国家或一个股份公司的其中一个公司的钱可以为另一个国家或公司的姊妹公司进行削价竞争提供资源。 2000年全球《财富》500家多样化跨国公司的例证 公司 主要商业范围 职工人数 收益（百万美元） 利润（百万美元） 通用电气 （美国） 西门子 （德国） 飞机发动机、航天仪、机械、通讯和服务、电子分配和控制、金融服务、工业和动力系统、照明、医疗系统、汽车、NBC、塑料、运输 自动化和驱动装置、自动系统、计算机、工业工程和技术服务、移动信息和通信、信息和通信网络、医学工程、能源分销和输送、能源生产、生产和物流体系、建立技术、商业服务、涉及和展览、金融服务、房地产管理、运输体系 340000 443000 111630.00 75336.99 10717.00 1773.71 公司 主要商业范围 职工人数 收益（百万美元） 利润（百万美元） 雀巢 （瑞士） 宝洁 （美国） Mitsui (日本) 飞利浦（荷兰） 饮料、乳制品、巧克力和糖果、烹饪产品、冷冻食品和冰激凌、食品服务生产、快餐和节食品、宠物食品、药品、化妆品 保健、女士化妆品、工业化学品、饮料和食品、衣物和情节用洗涤剂、食品服务和旅馆、纸张 钢铁、不含亚铁的金属制品、财产、服务、建筑、机器、化学制品、能源、食品、织物 照明、零部件、消费电器、家用器械和个人保健、医疗系统、工业和电子传声系统、信息系统、通信系统、半导体、办公设备 230929 110000 38454 229341 49694.12 38125.00 11855.00 33556.60 3144.32 3763.00 320.50 1919.00 2.1.4 独特优势 定义：是指体现在价值链上任何领域的优势，使得跨国公司能在效率、质量、革新或客户服务领域做得比对手更出色。 相关联的两因素： 1资源： 投入到公司生产和服务过程的有形（借贷力、建筑物、土地、设备和高度训练的员工）和无形资产（客户信誉、专利、商标、企业知识以及创新研究能力）。 2能力：公司聚集和协调其可获得资源以生产处低成本或差异化产品的能力。 联系：资源提供了公司潜在的能力，当资源得以有效利用时它们就转化为能力，反过来，能力是独特优势的构架。为力获得长远利益和成功，能力还必须使公司拥有一个合适的竞争优势。 2.1.5 保持竞争优势 可持续性：企业的战略不能轻易被竞争对手抵制或攻击，根源于公司竞争能力的特征。 1有价值：为公司的服务或产品创造需求或提供成本