10.控制.ppt

第十章 控制 本章主要内容 管理控制的概念 管理控制是衡量和矫正工作活动使之按计划进行，进而确保组织目标得以实现的过程。具体地说，控制就是用预定标准来检查组织中各项工作的进展情况，看其是否与计划相符，是否与下达的指示和既定原则相符，及时发现差距和存在的问题，采取矫正措施，使工作按原定计划进行；或适当调整计划，使之符合客观实际的管理活动。 控制工作的主要功能 限制偏差的累积 适应环境的变化 控制工作过程 制定控制标准的过程和方法 控制标准的种类 定量标准主要分为实物标准（如产品数量、废品数量）、价值标准（如单位产品成本、销售收入、利润等）、时间标准（如工时定额、交货期）。除了定量标准外，组织中还经常使用一些定性标准，如有关产品和服务质量、组织形象等方面的衡量一般都是定性的。定性标准，顾名思义，就是难以定量化的。尽管定性标准具有非定量性质，但实际工作中为了便于掌握这些方面的工作绩效，有时也都尽可能地采用一些可度量的方法。例如，产品等级、合格率、顾客满意度等指标就是对产品质量的一种间接衡量。 奉行“质量优良、服务周到、清洁卫生、价格合理”宗旨的美国著名的麦当劳公司，为确保其经营宗旨得到贯彻，制订了可度量的如下几条工作标准：95％以上的顾客进餐馆后三分钟内，服务员必须迎上前去接待顾客；事先准备好的汉堡包必须在五分钟内热好供应顾客；服务员必须在就餐人离开后五分钟内把餐桌打扫干净。这是对定性标准予以量化处理的实例。 衡量工作 确定适宜的衡量方式 建立有效的信息反馈系统 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性 确定适宜的衡量方式 衡量的项目。衡量什么？ 管理者应该针对决定实际工作成效好坏的重要特征项进行衡量。但实际中容易出现一种趋向，即侧重于衡量那些易衡量的项目，而忽视那些不易衡量、较不明显但实际相当重要的项目。 衡量的方法。如何衡量？ 观察、报告、会议、抽样调查…… 衡量的频度。多长时间衡量一次？ 衡量的主体。由谁来衡量？ 矫正措施 控制类型示意图 控制循环过程 将平衡计分卡视作一种策略性管理模式 实现财务结果... 平衡计分卡的四个方面－财务角度 客户价值的普遍定理 平衡计分卡的四个方面－客户角度 一般内部流程 平衡计分卡的四个方面－内部流程角度 平衡计分卡的四个方面－学习与成长角度 通过人员创造价值... 平衡计分卡提供转换战略的架构 示例：服务型组织的计分卡 平衡计分卡四个方面指标间的因果关系 例：某服装零售企业的平衡计分卡结构 PDCA循环示意图 PDCA循环持续改进 本章主要内容 确定市场/提供服务 开发产品/服务 营销产品/服务 递交产品/服务 为客户提供服务 创新周期 经营周期 售后服务 明确 客户需求 达到 客户满意 价值链应当反映主要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等 目标应当与主要业务流程相联系 愿景和战略 客户角度 内部流程 角度 财务角度 学习与成长 角度 “我们在股东眼里的表现？” “我们在客户眼里的表现？” “我们能保持创新，变化和不断提高？” “什么是关键成功因素，什么业务流程最优？” 建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。 内部流程绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。 内部流程指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。 内部流程指标通常涉及企业改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。 愿景和战略 客户角度 内部流程 角度 财务角度 学习与成长 角度 “我们在股东眼里的表现？” “我们在客户眼里的表现？” “我们能保持创新，变化和不断提高？” “什么是关键成功因素，什么业务流程最优？” 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述三个方面获得卓越成果的动力。 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。 学习与成长指标通常涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合。 均衡积分卡协作模式 - 2000 培训 指导 改善产品/服务供应 增加CSAT 提高客户维持度 营业收入 ROCEROCE 因果关系是说明通过知识资产提高价值的最佳途径 通常通过第二级或第三级影响 财务 为了财务成功我们对股东应如何表现? 学习与成长 为了达到愿景我们维持改变和改进能力? 顾客 为了达到愿景 我们对顾客 应如何表现? 内部过程 为了满