试述总承包工程项目成本管理.docVIP

试述总承包工程项目的成本管理 　　摘 要：成本管理是一个综合行为，它涉及到企业的组织结构，项目的管理模式，企业制度的建设，信息化管理等等，因此应该从企业高层到基层统一思想，通过合理的制度建设，通过确定合理的项目管理模式，通过现代化的信息手段促进沟通，通过目标成本的体系落实责任，从而在事前事中事后踏实的做好成本控制工作，才能实现投资的良性循环，达到预期的成本管理目标 关键词：总承包管理模式；工程项目；成本管理 1 工程总承包项目成本管理的现状 在程总承包项目中，一般由总承包管理委员会根据合同范围和合同价款进行成本预测，确定工程总承包项目的总体成本目标，然后对项目部下达目标、控制成本。由项目部制定工作分解结构，费用控制经理编制成本计划；项目部财务经理进行成本核算并编制项目的月度成本报告；市场部进行工程结算；审计部进行工程审核；项目部财务部进行成本决算，编制成本分析材料。工程总承包项目部建立以项目经理为中心的成本控制体系，财务负责人是负责项目的成本控制，造价工程师是项目成本控制的执行者。项目成本考核分层进行，企业对项目部进行成本管理考核，项目部对项目内部各岗位进行成本管理考核通常不实施。项目成本考核内容包括计划目标成本完成情况考核量化指标，成本管理工作业绩的考核 2 工程总承包项目成本管理中存在的问题 2.1 采购成本超支 项目采购成本是为顺利完成工程项目所需的设备和材料所消耗的总成本，它是由设备购置费（标准设备购置费用和非标准设备购置费用组成）、和材料购置费（合同价、合同调整款、合同索赔款和保管费）等共同构成。实际工作中程总承包项目采购成本其超支原因，一般有两种情况，成本估算不精确，检督责任缺失，管理办法僵化等 2.2 建筑安装成本超支 工程总承包项目制定目标成本以施工图概算为基础，根据施工图概算计算得出成本估算值。在工程项目的估算阶段，应该充分考虑到不确定因素的影响，为项目设置预各费用，所以，适当的预备费用是工程总承包项目施工成本增加的重要因素 2.3 组织结构不合理 工程总承包项目部通常是所在企业下设的一个部门，代表企业进行总承包项目的实施，项目部有自己的人员编制，但是涉及到设计等重要的一专业人员，则来源于平行于项目部的专业科室，这些人员的编制不在项目部，管理归口于各个专业科室，只有在执行项目活动时，项目经理才能对这些人员进行调动和安排，并且，由于这部分人员在参与工程项目时，产值指标己经预先确定，也就是说，项目经理无权对这些人员进行考核，支配权受到限制 2.4 责任成本管理体系不完善 工程总承包项目的组织结构设置存在缺陷，使责、权、利不相统一，责任成本只是落实到成本中心，而且这个成本中心还是有名无实，所以更不可能落实到个人。既然成本中心有名无实，说明工程总承包项目的责任成本体系建设方面也存在弊端，其责任成本最多落实到项目经理，如果不能建立个完整的责任成本体系，那么，总承包工程项目的责任成本流于形式的问题出现是必然的 2.5 目标成本控制低效 目前来说静态的目标成本控制己经不能满足市场瞬息万变的需求，动态的目标成本控制是比较流行的成本管理办法。在市场经济体制下，目标成本直接反映了市场竞争状态下市场对企业产品价值的认同及其风险程度，它将这种竞争的压力传导给项目实施的各个主体及管理者，通过激励机制转化为一种不断追求控制成本的动力。建立一个高效的动态目标成本控制体系，必须使工程项目的成本中心真正建立起来，并将相应承担的责任成本进行再分解，从而落实到个人 3 改进总承包工程项目成本管理的思路探索 选择合理高效的总承包项目管理模式，企业对于一些关键规模较大的总承包项目，应拓宽思路，摆脱传统的公司管理层、公司部门、项目部的传统三级管理结构，传统的三级管理体系管理不够扁平化，往往是领导层管部门，部门管项目，程序过多，决策效率不高，企业对于总承包项目的管理可以考虑采用类似于事业部制的组织结构，对总承包项目按照区域进行划分，根据划分任命区域内负责人，对企业领导层负责，并可以直接调动公司总部各部门的资源为项目服务，集中资源，减少管理层次，提高决策的效率，也有利于总承包项目设计采购施工专业间的沟通，从而达到降低成本的效果. 建立资金集中收支管理制度，企业总部建立资金集中管理的帐户，建立企业“内部银行”制度，集中收取工程款，并建立企业资金预算制度，各总承包项目设立企业内部账户，每月工报资金收支预算，以收定支，项目每月根据预算支出资金，无预算不支出，每月对预算执行进行考核打分，当项目资金周转出现问题时可以申请向内部银行贷款，内部银行会计算贷款利息；企业通过一系列资金集中管理的手段，提高资金的使用效率，降低企业整体的资金占用成本，从而达到降低成本的目的 建立一支属