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企业分类别考核销售人员的应用 　　【摘 要】销售业绩的考核直接关系企业对销售人员的激励和约束，同时也影响着企业的战略目标的实现。现实中企业在销售人员的考核中，对绩效考核指标选择和制定上，偏离了企业的营销战略，忽视多重因素的差别，缺乏灵活性。这些缺陷对销售绩效考核产生了消极的影响。本文从销售人员绩效考核指标选择入手，分析各种因素，以多种重定性和定量指标为依据，考虑地区和人员的差别，为销售人员因地制宜、量身定制考核目标，从而发挥绩效考核在企业销售人员管理中的积极作用 【关键词】销售人员；分类别；业绩考核；定性；定量 一、引言 中国幅员辽阔，各地区发展不平衡，东部地区发展明显快于西部地区，区域经济特点十分明显。而销售人员作为企业经济效益的直接创造者，在企业中的地位和作用越来越重要，是企业的重要财富。企业既要兼顾老销售员的现实经济利益，同时也要兼顾新销售员作为人才储备，对于企业未来发展的重要意义 本文以M公司为例讨论在混合定性与定量的指标前提下，考虑地区间差异和人员间差异的两种类别的因素下，差别的确定业绩考核指标的权重，将企业营销战略目标体现在考核指标中 二、M企业销售现状 1.M企业的销售特点 以M公司为例，M公司属于国内的老企业，产品主要销往全国各地，地区区域性比较强。企业持续的销售能力主要体现在新客户和新区域上。企业将全国划分为各大销售区域，有华南区，东北区，新疆区等，在主要的城市驻有代表处，从总部培训销售员向各地代表处派遣。销售员签订订单后，产品由生产厂发货到各地代表处，再由代表处发货至客户方。销售员负责催收货款 2.人员类别 M企业持续时间长，有一部分老销售员，这部分老的销售员开拓新市场和新客户的能力都比较强，企业的销售业绩主要依赖老销售员。销售中出现的库存积压和坏账损失也主要出现在老销售员的销售过程中 为了能够持续不断的注入新的销售动力，企业每年需要招聘新的销售员派往各大销售区域。新销售员缺乏引领和目标，一年内离职的新员工占绝大多数。客户的沟通能力差；对于新环境的适应需要时间，拓新的市场和新的客户能力需要培养 3.地区差别 限于论文篇幅的限制，现以两个反差比较大的市场华南市场和新疆市场为例，华南市场成熟度比较高，竞争激烈，市场已经饱和，企业主要的销售在华南市场，存货积压、坏账损失也主要集中在华南市场。企业主要销售策略是巩固现有的华南市场。新疆市场处于拓展期，市场宽广，竞争度低，企业允许适当的压货。地理区域大，往往有几百到上千公里的距离，销售员来需要长途奔波，拓展市场所需的销售费用比较高 三、M企业销售考核中存在的问题 M公司采用选择多个定量指标进行考核，不考虑人员和区域差别，执行统一的考核指标，指标有回款率、压款率、销售费用率 1.单纯选择定量指标。这些定量指标的优点显而易见，容易取得，可以横向的进行比较，对于考核的结果销售员大多认可。但是单纯的选择定量的指标往往不能衡量一些非财务的因素，比如团队合作精神、客户的满意度、新客户新市场的开发能力等等，这些定性指标的缺失，使得企业和销售人员过度重视销售业绩，而忽视能力的建设 2.不分人员类别的考核指标。企业新招收的销售员与老销售员有很大的不同，新销售员对于市场和企业都需要有一个长时间的适应阶段，短时间内不能在销售业绩这些定量指标中体现出成绩，挫败了新销售员的积极性。加之缺少经验和引导，导致新销售员目标缺失，多数新销售员最后都选择跳槽。企业因此而无法产生出足够的销售新生力量 3.不分地区类别的考核指标。中国的区域经济非常明显，东部地区发展快于西部地区，东部地区市场已经成熟饱和，竞争激烈。西部地区市场刚刚起步，发展迅速，因此在考核指标上不能采用统一的标准去衡量，应当区别对待，否则会伤及销售员的积极性，影响企业的营销战略 综上所述，企业的销售考核指标制定关系到企业的现在和未来，关系到每一个销售员和企业的利益，在制定过程中应当以企业的营销战略为目标，兼顾各方利益，区别考核，这样才能激励不同环境下的销售人员，传递公司价值导向 四、细分类别方法在销售考核中的应用 我们现仍以M公司的现状为例，以企业总体营销战略为目标，分类定制各种指标和各个指标占总指标的比重： 1.指标的选取 鉴于M企业近几年来的资金压力，需要着重考核流动性指标，在流动性指标当中选择比较有代表性的“回款率”、“压货率”指标。在开源节流的目标下，选择“销售费用率”作为考核费用的指标。考虑到当前市场饱和，需要开发新市场，选择“新市场开发能力”作为能力指标的第一考核指标，另外也选择“团队合作能力”和”客户满意度”作为开发和巩固市场的辅助能力考核指标 2.指标的权重 总分100分，按照人员类别差异和地区类别差异，适当