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成本管理主线流程 项目各阶段成本控制工作指引 成本控制工作质量要求 1 目标成本制订合理 “合理”的定义 总额合理 单个费项金额合理 单个合约预估金额合理 三重标准 成本配置符合项目定位 与同地区水平横向比较 与公司历史水平纵向比较 2 动态成本回顾及时、准确 3 结算成本可控 目前，大部分房地产公司受以下条件制约，目标成本很难估准，编制目标成本现阶段主要是为了经营及运营过程控制和定标参考.最终实际成本很大程度上是市场博弈的结果，我们只能通过规范采购过程，在同档次供应商中获取最低报价。 成本控制流程文件体系 招标采购管理主线流程 采购合同分级审批制（授权体系） 大额合同招标时总部与地区公司责任界定 招标采购流程文件体系 * Page * C1 目标成本模板 C2 合约规划模板 C3 标准合同范本体系 成本管理工作框架 Notes: A-目标 B-关键流程 C-核心工具 D-基础信息库 项目乃至公司层面成本资源配置的优化 B1 动态成本控制 B2 统一合约安排 D 地区成本基准库 6 成本管理流程框架 E-重大决策机构 E 专项决策委员会（招标采购） 项目发展总成本与成本控制的对象 Notes: 除了销售设施建造以外的营销费用、管理费用、财务费用、税费、物业费用等分别由其他相关部门（营销、人力资源、行政、财务部、物业公司）管控，成本部门负责汇总出项目发展总成本。 1 土地征用及拆迁补偿费 2 前期工程费 3 建筑安装成本 4 市政及基础设施工程 5 配套设施工程 6 销售设施工程费 7 物业费 8 销售费用 9 管理费用 10 财务费用 11 不可预见费 项目发展总成本 成本中心控制对象 非成本中心控制对象 6 成本管理流程框架 全成本责任制下的成本归口管理 成本控制 总成本汇总、建安费用与主要经济技术指标、工程支出的目标控制值的审核与过程监控 1 投资管理 地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用支出的目标控制值的审核与过程监控 2 规划设计 咨询评估费用、勘察设计费用目标控制值的审核与过程监控、设计变更管理 3 项目管理 前期开发报建相关费用目标控制值的审核与过程监控 4 营销策划 销售费用、销售设施工程费目标控制值的审核与过程监控 6 人力与行政 分别负责管理费用中人工成本与其他管理费用目标控制值的审核与过程监控 7 财务资金 利息、税收等费用的目标控制值的审核与过程监控 8 物业管理 物业相关费用的目标控制值的审核与过程监控 9 Notes: 此处仅标明归口职能，职能在集团为“中心”，在地区公司为“部”。 工程管理 现场签证的管理 5 6 成本管理流程框架 目标成本（可研版） 目标成本（策划版） 目标成本（方案版） 目标成本（执行版） 合约规划 （执行版） 合约规划 （方案版） 已签合同金额 已确认变更金额 预估变更金额 未签合同规划金额预估 动态成本回顾 ＝已发生合同金额＋未签合同规划金额 变更与签证 项目竣工成本确认 更新地区成本基准 项目结算 成本总结与 历史数据归集 目标成本 （调整版-日期） 合约规划 （调整版-日期） 是否超目标5% 是 否 评审 评审 评审 评审 招投标与合同签定 *橙色指地区负责完成，兰色指集团主导、地区参与配合 *最近1-2年，动态成本是否超目标5%的判断基准，以总包招投标完成后的首次调整版目标成本为准，远期再改为执行版 投资分析 1 方案设计 施工图设计 3 竣工交房 后期运营 施工与营销 发展策划 2 4 6 5 7 阶段 职责 成本控制 专项决策委员会 （招标采购） 6 成本管理流程框架 合约规划指导意见 成本部 《项目成本总结和分析》 实际结算情况 结算完成后30个工作日内 后期运营阶段 （项目结算） 7 4、各费项未完全发生的预估情况 3、各费项已发生支出情况 2、《项目目标成本回顾》 成本部 财务部 营销部 工程部 设计部 《项目竣工成本估算》 1、《项目目标成本（执行版）》 1-6月竣工的，在6 月底前；6-12月竣 工的在12月底前 竣工交房阶段 （竣工确认） 6 4、工程设计变更、现场签证 3、新增项目合同造价及货款、合同结算差异 2、产品配置标准、材料设备价格变化 成本部 营销部 工程部 设计部 《项目目标成本（调整版-日期）》，总包招投标完成后的首次调整版成为后期控制基准； 《项目目标成本回顾》（写进《成本月报》）； 《合约规划》（调整版-日期） 1、上月目标成本回顾值 每月30日前 施工与营销阶段 5 5、合同范围与施工界面划分 4、材料设备选型，供应界面划分 3、初步设计、施工图设计成果 2、产品配置标准（施工版） 成本部 营销部 工程部 设计部 成本管理中心 《项目目标成本（执行版）》； 《合约规划