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XX地产公司 绩效管理体系方案 2015年10月 Page 3 目录  1. 绩效管理体系总体思路  2. 指标体系及考核内容  3. 绩效考核实施 1. 绩效管理体系的总体思路 1.1 绩效管理目的 计划：做什么？ 怎么做？ 监控：日常控制 评估：结果处理 改善：持续改进 1. 绩效管理体系的总体思路 保证企业愿景目标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管 理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效 能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。 促进组织和个人绩效改善 的途径 通过规范化的绩效指标（目标）设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进 和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升 ，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 利益分配的评判标准 正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（ 人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判 标准。 1. 绩效管理体系的总体思路 1.2 绩效考核方法探究 绩效考核 优点 缺点 适用建议 方法 比较粗放，是目前中小企业普遍采用的模式，任务制订和安排的 工作任务简单直接，针对工作工作任务完成的好坏进行 初创期企业，中小企业普遍适用 科学性、合理性因人而异，有时工作任务完成的好坏和团队和组 考核法 考核。 的管理和评价员工的方法。 织的目标没太多关系，会偏离考核方向。 1.随着企业经营内外环境的可变因素增强，目标难于制订或变化 成长型企业，刚开始推行绩效考 目标管理以目标为导向，层层分解，强调员工的参与性 较大较频繁;2.只订目标，而缺乏对行为和结果的有效监督，考核 核之时，往往都会选用目标管理 法MBO 和互动性，员工对目标认同感较高。 效果会打折扣;3.目标之前权重不好确定;4.目标管理的协调和沟 法，工作目标与计划的管理考核 通成本较高，对管理者素质要求也较高。 开始在这个时期推行。 是第二代的目标管理，形成了更为具体明确的 在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权 成熟型企业，目标管理考核推行 关键绩效 企业战略驱动指标和业务流程目标管理指标。 重，而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系， 有一段时间，需要更加精细的量 指标考核 能较好地突出和评估企业、部门及个人的工作 在时间的维度上也没有超