如何作好业务人员地考绩与激励.doc

如何做好业务人员的考绩与激励 一、如何设置业务人员的考绩项目与考绩重点 ???? 首先，考绩项目应对照岗位职责设置。业务人员的职责除了寻找客户、商务洽谈、促成交易和建立长期商务关系、销售产品、回笼货款之类的“硬项目”外，至少还包括： ???? 1．搜集、反馈市场信息．提出市场开发与市场管理的合理化建议； ???? 2．向客户提供培训、咨询、帮助和服务； ???? 3．建设、拓展、管理、维护渠道，尤其要督导经销商建设、管理好分销、零售渠道； ???? 4．督导执行各项营销策略和市场政策、制度； ???? 5．反馈客户经营、财务、库存、信用等状况的变化，监控异常事件的发生； ???? 6．接受、调查并跟踪处理客户投诉； ???? 7．做好自身的时间、成本和费用管理，协助他人完成工作； ???? 8．上级指定或交办的其他任务。 ???? 以上这些职责是营销工作必不可少的，因此，对业务人员的考绩指标至少包括两大类：客观指标(如销售、回款，新客户、新网点开发数，应收账款控制、销售毛利、销售费用等)与主观工作考评(如岗位职责与交办任务的完成情况、责任心、工作态度、协作精神、学习意识与上进心等，详见附件)，而且考绩结果要与激励(奖金、提成等)相联系，否则就不能产生引导行为的作用。 ???? 其次，考绩项目还应考虑企业当期所面临的形势和主要任务。如销售渠道健全、稳定的企业，业务人员的主要职责已不再是开拓客户、促成交易，而是渠道的维护、管理，信息的搜集、反馈及寻找新的营销机会等，而这些工作与业务人员的当期业绩不一定有直接的联系，此时对业务人员考绩的重点就应转移到工作质量与工作过程上来。 ???? 再者，考绩项目还要考虑各类不同的业务人员的职责差异及工作内容、方式差异。在同一个公司，也需要根据业务人员的职责、工作内容的不同，实行不同的考绩激励方案甚至不同的薪资方案。例如，可分别制定渠道分销、大宗用户、店面零售、新产品推广等不同的业务人员薪资及考绩激励方案等。总之，企业应审时度势，先确定希望业务人员做什么，再相应确定考绩的项目与重点，切不可盲目模仿他人的“成功”做法。 ???? 最后，考绩项目的设置还需考虑主管人员的管理能力与意识、态度。在管理人员素质不高时，考绩的项目要相对简单并尽可能量化，否则考绩工作会难以落实或使考绩结果严重失真，从而挫伤业务人员积极性。 ???? 二、如何制定，分解营销计划指标 ???? 制定、分解营销计划指标时不能只考虑上期实际业绩与本期计划增长率，还要考虑地区容量与潜力、市场基础与开发难度等因素。绝对量计划指标如销售额、销售量、回款额等，如果没有科学、严谨的统计、分析、预测作支撑，是很难做到公正、合理的。企业不要只做缺乏公正性与合理性的绝对量计划指标分解和考核(鉴于大部分企业的预测分析能力不足)，还要增加一些相对指标的考核，如环比增长率、同比增长率、增长率排名、销售排名上升度等，强调没有进步就没有业绩，有进步才有奖励、没有进步就只能拿基本工资。相对指标的考评方法见文后附件。 ???? 其次，制定、分解计划指标还要避免理想化倾向，在指标完成百分率与业绩评分、奖金提成直接相关时就更不能把指标定得过高。否则，不但起不到激励作用，反而会挫伤业务人员的积极性。考绩激励的目的并不是要实现所谓的理想化指标，而是要极大限度地激发业务人员的潜能与工作热情。在企业缺乏科学、合理、严谨的预测分析能力时，更不能把指标订得过于理想化，要让业务人员看得见还要“摸得到”。这也就是激励理论中的“期望理论”(激励力=效价×期望率，效价指受激励者对激励物如奖金、荣誉、提升等的渴求、需要程度，期望率指受激励者对得到激励物的概率、难度评估)。根据这一理论，如果指标定得过高(受激励者的自我评估，尽管主管人员也许认为是合理的)，反而会使业务人员放弃基本的努力，最后连基本的业绩也达不到。 ???? 三、如何进行主观工作考评 ???? 主观工作考评亦称工作过程管理或工作质量考评。一些企业工作考评效果不佳，其主要原因有： ???? 1．考核内容设置不当，不能全面反映业务人员的职责，不能根据企业当前所面临的环境、条件、任务来确定考核的重点，因此考评工作也就起不到指导、诱导行为的作用，产生不了预期的效果； ???? 2．未得到主管人员的重视，考核工作流于形式，缺乏严谨性、严肃性，平时缺乏对被考核人员的考评事项记录，导致考评结果是“最后印象分”； ???? 3．营销主管的能力、素质不能胜任严谨的工作过程管理，比如不愿得罪人、不愿对下属业务人员作出公正、客观的评价； ???? 4．工作考评的结果未与奖罚激励措施相结合； ???? 5．考绩责任人与考核周期确定不当。 ???? 解决的方法(案例附后)； ???? 1．在认真审视营销