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新形势会战下生产组织一体化运行探讨 　　摘 要：2012年11月28日，焦页1HF井钻获20.3万方高产页岩气，标志着我国第一口实现规模化、商业化生产的页岩气井的诞生。2014年1月。江汉油田设计的焦石坝地区一期产建区整体部署概念方案完成，获得股份公司批准 关键词：新形势；会战；一体化 一、新形势会战模式（市场化、快节奏、新形势下的会战模式） （一）市场化运作 涪陵页岩气公司采取油公司管理体制，以管理、技术和勘探生产为主体，依托国际、国内市场，实行施工作业市场化运作，通过招投标的方式选择施工作业单位，并对工程项目实行项目管理。相比其它江汉内部区块市场，涪陵工区对江汉工程公司市场工作、队伍素质、技术水平提出更高要求 （二）市场竞争激烈 涪陵工区除江汉工程公司施工队伍外，有胜利、中原、川庆工程公司等中石化、中石油队伍，更集结了一龙、杰瑞、斯伦贝谢等国内外先进的专业化服务公司，各类施工队伍达到259支。涪陵页岩气公司对施工队伍实行排名制，并进行末位淘汰，市场竞争激烈，行业竞争极大 （三）生产节奏快 一期产建方案共252口井，进尺117万米，2013年至2015年需全部完成。涪陵工区41部钻机、7套压裂机组于2014年上半年才基本组建完，不到两年时间内，平均每部钻机需完成6口井左右，每套压裂机组需完成压裂35口左右 （四）新技术应用 国内页岩气开发起步较晚，关键、核心技术均由国外几家大的技术服务公司封锁垄断。江汉工程公司通过会战的艰苦努力，以大无畏的精神努力攻关，长水平段定向钻井、水平井测井、油基钻井液、分段压裂、多级射孔等关键技术取得重大突破。创造了钻井技术系列，钻井、压裂“井工厂”在全国同行业第一个应用，并成功推广 二、新形势会战生产组织一体化探索 （一）管理模式 为适应涪陵页岩气大会战新形势，江汉工程公司在涪陵工区实行区域化管理模式，成立项目管理部，以工程大包一体化模式，对各会战单位资源进行整合，从生产、安全、技术、综合管理等方面进行统一协调管理 形成了具有涪陵工区特色的运行管理模式，制定了《涪陵工区生产运行“从严管理”规定》，每月严格对各单位各专业生产运行过程的生产管理、组织、时效等进行考核，提升了工区整体的管理水平 （二）组织机构 （三）生产运行网络 1、上下联合 对上：（1）是在涪陵工区由管理部生产运行办公室行使公司生产运行处机关职责，负责日常生产运行管理工作，重大生产活动，由公司公司生产运行处下达生产调度指令。（2）是甲方下达的生产调度指令直接下达至管理部生产运行办公室，管理部生产运行办公室下达至各会战单位，并负责协调落实相应生产指令 对下：（1）是建立严格的月度考核考评制度，每月一考评，每月一通报，每月一总结。（2）是督促上级生产调度指令的落实，规范各单位生产调度流程，制定严格的汇报制度，各级领导均能第一时间了解工区内实时的生产情况。（3）是建立《承包商管理规定》，对工区各承包商进行严格管理，并纳入考核体系，避免以包代管，包而不管，特别是工区所有外聘车辆，统一由江汉运输公司管理，逐步规范工区用车市场 2、左右结合 （1）是与油田内部单位，如机械公司、工程院等建立良好的沟通体系，搭建技术交流平台，形成例会模式，就工程施工出现的装备、技术、工艺等问题进行深入交流学习 （2）是督促甲方指定相关施工单位施工进度，如钻前工程、供水管线等施工单位，建立良好的沟通体系，督促、支持其施工进度，达到合作共赢 三、具体做法 （一）生产组织做到“三个提前” 1、提前准备。根据甲方工作量的整体部署，结合各专业生产特点，排出涪陵工区年度生产运行大表，并分解生产指标至每个月，以每周为生产周期，排出近期工作重点，在周生产会上安排具体运行举措，要求将生产会议要求落实情况反馈，并进行现场检查，全面推进各项生产指令的落实 2、提前介入。对下步生产平台，提前介入，督促钻井平台钻前工程施工进度，做到钻机搬迁的无缝衔接，收集压裂平台钻机生产情况，根据井眼轨迹做好压裂准备，并根据前期生产情况，积极与甲方和相关单位沟通协调，确保下步生产高效运行 3、提前组织。提前组织近期重点工作，重点对钻井搬迁安装、平台供水供电，压裂设备进场，平台运砂供水等关键环节进行管控。大型搬迁前组织召开搬迁会，确保搬迁过程中的车辆保证、道路保证、人员保证，生产过程中的水源保证、网电保证、材料保证 （二）决策协调做到“三个现场” 1、服务在现场：根据已形成的生产调度通道，及时了解基层单位和施工队伍需求，迅速与甲方和各单位协调，保证第一时间进行反馈，尽快解决基层单位和施工队伍的生产问题 2、协调在现场：在各专业生产运行关键节点，进行现场监管，在施