企业如何选人育人留人--王硕.ppt

人力资源管理的核心目标 招聘优秀人才，充实人力资源和人才储备； 开发员工的潜能，培育员工的实用技能； 激励并充分发挥员工的能力，实现经营目标； 使员工在工作中获得满足感和相应的待遇； 留住员工，使他们与公司一起成长。 招聘来源和渠道的认识 1、内部来源和渠道：内部招聘对于企业的管理职们是最重要的来源，如在美国，有90% 的管理岗位是由内部招聘来填补的。内部招聘有几个重要的渠道，包括岗位公告、岗位投标、技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。 2、外部来源和渠道：外部招聘是一种交流形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和其他外界人士中树立形象。外部招聘的主要渠道有，走进来、广告、就业机构和校园招聘。 1、招聘流程与可能误区 评估中的陷井 3、面试中的误区——如何看人 刻板印象 相信推荐信 忽视情绪智能 寻找“超人” 反应性方法 授权失误 STAR方法 判断是“事实” 还是 “谎言”？ 事实： 用第一人称 说话很有信心 明显的和其他一些已表述的事实一致 谎言： 很难一针见血 举止或言语明显迟疑 倾向于夸大自我 语言流畅，如同在背书 引导 ——请你描述一个跟客户打交道的例子好吗？ 探寻 ——追问：“结果怎么样呢？后来发生了什么事情呢？ 总结 ——其实你刚才说的是这方面的问题，对吗？ 直截了当 ——当时你是怎么处理这个矛盾的？ 开放性的问题——你认为应如何改善沟通方法？ 1、慧眼识才的标尺 （仅供参考） 个人职业生涯规划 确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要， 人才梯队计划 确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划 刷新组织气氛，保持企业活力，这是企业经营必须的，必然的。 刺激新的管理方法的引进 有机会辞退不适用的人 裁减富余人员，可以降低人工成本，提高竞争力 “鲶鱼效应” 促进企业改善管理，提高工作效率。 “淘汰机制”是有生机的人事制度的根本保证。 “淘汰”是领导者不可推卸的责任。 离职面谈 目的 在公司范围内建立系统的专业的处理离职的程序 找出员工离职的具体原因以更好地留住其他员工 通过顺利完整的交接以获得良好的雇主雇员关系 保证离职员工清楚他们的权利和义务 离职面谈时应注意： 牢记：员工并没有义务接受离职面试 面试者应始终保持客观态度。如果员工感到离职面试中有偏见或被攻击， 他情愿歪曲事实或一言不发 面试者应避免问： 别人难堪的问题； 太私人化的问题； 要求其批评他的经理或同事的问题 二、实施系统有效的职业培训 始终牢记： 一个中心： 始终以员工为中心 两个基本点：真实了解员工的培训需求 跟踪评价培训的实际效果 培训需求分析的四种做法 (1)全行业分析——3年目标、主要差距 (2)行为表现管理——技能差距、主要原因 (3)突发事件和主要问题分析法——三现原则、 (4)受训者为中心的分析法——员工提出的培训需求 培训方法汇总表 ? ? ? ? 受训者为中 心分析法 ? ? ? ? 突发事件和主要问题分析法 ? ? ? ? 行为表现管理 ? ? ? ? 全球性分析 本企业是否适用 缺点 优点 主要工作步骤 方法名称 ? 学员技能提升的四个阶段 (1)培训结束后当场测试； (2)工作一段时间以后，给学员发一个问卷调查，让他们 打钩，看看哪些方面做到学有所用了； (3)电话访谈。访谈该学员的经理，访谈他所接触的客户， 让他们来说，这个人培训以后的技能有没有提高； (4)采用观察法。直接到他的工作岗位上去观察，看看他学 的新技能有没有应用在工作上。 培训评估的方法 根据需求选择培训内容 找准问题选择培训方式 持续培训提升员工素质 良好习惯转变员工行为 1、使培训效果最大化的手段 “在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：不要想一人独揽大权，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。 我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司的成功，当然更是我自己个人的最大成就。” ---贝尔公司董事长 2、提升基本能力的有效方法——授权 (1)将不好做的工作授权给下级 (2)下级有责无权 (3)授权控制不当 (4)授权速度太快 (5)喜欢用自己的观点去引导员工 (6)自己重新做一遍 (7)当着下级或下属的面进行批评 (8)下级得不到赞赏 授权的误区 授权误区的避免方案 (1)你告诉我情况，我来决策 (2)你告诉我几个建议，我来选择 (3)你告诉我你希望如何做，我同意后你再做 (4)你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去 (5)你可以去做，但事后要让我知道你是如何去做的 (6