内训系统的建立.ppt

企业内训系统与建立 时间安排 开场白 9:00-9:10 培训文化的建立 9:10-10:30 休息 10:30-10:45 培训需求的评估 10:45-12:00 午餐 12:00-1:30 培训课程的设立 1:30-2:30 培训师的培养 2:30~3:00 休息 3:00-3:15 培训的组织 3:15-3:45 培训系统的健康维护 3:45-4:15 问题解答 4:15-4:30 游戏规则 积极参与 人到心到 不受手机干扰 你的期望 参加本课程的目的 参加完培训后, 你希望得到什么? 企业内训系统的范畴 培训文化的建立 培训需求的评估 培训课程的设立及更新 培训师的培养 培训的组织 培训系统的健康维护 培训的文化 培训的价值观 培训的原则 培训的文化-五个有争议性的观点 以小组为单位, 讨论并共同 拟定你们组对此观点的 看法。 讨论1: 要想在公司成功，没有必要成为一个有效的能培养下 属的经理。你应该把时间用在如何集中力量搞好业务, 和如何有效地宣传你自己 ... 讨论2: 实践是让员工成长起来的最好老师。事实上，由经理 来“指导”不比让他们自己去实践，并从成功和失败中 学到知识来得有效。“实践出真知”要比由一个经理来 作一次正 式的”培训”课要省钱。 讨论3: 有效的管理才能是由人的先天能力决定的。无论公司的看法有多乐观, 这种才能你是天生要么有要么没有。 没有什么培训能让你从一个糟糕的管理员工的经理变成一个出色的管理员工的经理。 讨论4: 工作压力是目前公司面临的唯一最大的一个问题。由于我们每天都有大量的工作要做而资源又有限, 培养员工一事正被压到最小限度。事实上，只要每周花几分钟时间在发展你的下属上, 就会源源不断 出业务成果。 讨论5: 即使是出于要有效地培养下属的目的, 你也没有必要一定要喜欢你手下的人。让他们尊敬你要比让他们对你友好要重要。实际上, 与下属太近乎会阻碍你取得你有效管理他们所需的尊敬。 培训的价值 企业成功的衡量标准 企业是否成功是以一百年来算的，世界前500强企业大都超过了一百年 十年树木，百年树人，那么以人为本的企业也得用百年来树 一个企业如果想做“百年老店”对员工的培养是绝对不能忽视 培训的价值 管理者成功的衡量标准 一个管理者是否成功，要看他的存在前后，企业是否一如既往按良性方向发展下去 朝好的方向发展靠什么呢--就是靠对企业员工一代一代的培养和训练 就是基于这样的认识，成功的管理者才如此重视对员工的培训 培训文化的评估 了解公司目前的培训文化 培训的原则 培训是为了提高业务的有效性 上司是最好的培训师 根据企业的特点建立培训课程,主要的培训师来自本企业 培训不是奖励,也不是什么特殊信号,只是为了提高你的表现 培训过程不是评估过程 培养员工的金科玉律 企业内训系统的范畴 培训文化的建立 培训需求的评估 培训课程的设立及更新 培训师的培养 培训的组织 培训系统的健康维护 培训需求的来源 KSA 评估 表现提升的需求 激励的需求 KSA模型 知识/技能/态度 Knowledge 完成工作所需要的信息或事 知识 实 Skills 技能 完成工作所需要的技术或能力 Attitude 态度 行为背后的信念(工作的意愿) KSA 是培训直接需求 讨论 6: 小张是1999年分配来的大学生,对工作很有热情, 在主管的带领下,半年时间就掌握了生产的全部技术,获得了总经理的嘉奖。 2000年公司扩建,小张被任命为生产线的主管，可是天公似乎同小张作对，生产线接二连三的出安全或质量事故，小张也尽了最大努力，每天只睡5个小时，但似乎效果不大。这种情况下，该怎样帮助小张？ 讨论 7： 老王在公司已经是工作20年的老员工了，对公司各个部门的运作都很熟悉，但好象上班总打不起精神。主管交待的任务总是要摧着才能干完，他的理由是手头的活太多，电脑的速度又慢。这种情况下，该怎样帮助老王？ 表现的提升-培训的间接需求 减少心理干扰 P = C - I Performance = Capacity - Interference 表 现＝ 能 力－ 心 理 干 扰 超 级 表 现 的 假 设 不 管 你 现 在 的 表 现 如 何， 你 都 有 表 现 得 更 好 的 潜 质 心 理 干 扰 阻 碍 了 你 的 潜 质 的 发 挥。 集 中 注 意 力 能 够 减 少心 理 干 扰 影 响 圈 心 理 干 扰 自 我 或 虚 荣 心 完 美 主 义 自 我 意 识 自 我 怀 疑 害 怕 烦 闷 或 心 中 忙 乱 生 气 或 沮 丧 讨论8: 中国男子足球队终于走向了世界, 但在过去的二十年中,中国队确始终