圆桌会启动会.ppt

04联想圆桌会启动会 2004.10 目录 圆桌会目的和流程 圆桌会主要内容和讨论方式 项目组及推进计划 会前工作准备 会中工作 会后工作落实 区域交流 时间与参加人 圆桌会二次策划几条原则 只有同级别的人才能被放在一起讨论；最后形成总监九格图、经理九格图、骨干员工九格图； 向下看两级：隔级上级、直接上级必须参加； 部门人数少于20人的部门，又业务独立（如政府事务部），可以不召开会议，但仍需要总经理把盘点结果交人力资源部； 职能矩阵按照绩效考核管理纬度进行盘点；但需提前征求虚线上级的意见； 被评价人 所有管理者都进入圆桌会 10％－30％左右数量的骨干员工可以进入圆桌会 顾问、高级专业序列人员是否进入圆桌会由总经理确认 圆桌会内容——上级介绍 初步对下级进行九格图定位 介绍业绩 短期： 03财年、04上半年考核/业绩数据 中长期：竞争力建设的事件 介绍能力 04民主评议结果反映的能力优劣势 参考：03Q12结果反映的团队建设能力 圆桌会内容——讨论潜力 评估方法：立标杆法。建议先从大家都比较熟悉的人开始讨论，树立标杆 评估标准（潜力定义、标准见后） 讨论过程：一个一个的讨论，从熟悉人开始，确认9格图位置 潜力定义 潜力：针对未来，经过培养能够达到更高一级的可能性和发展速度。 潜力不是绝对的衡量值 潜力是以下几点的结合体： 表现出来的能力（2年来是否有持续好的发展） 成就欲望：有抱负、有理想，渴望获得更高的挑战机会；是否有向上发展的愿望 学习能力：专业技能的掌握情况；是否肯学习；是否会学习 聪慧：聪明程度，对问题反应的敏捷程度 前瞻力：站位高度；战略规划与理解；商业眼光 高——通过培养最有可能胜任更高一层岗位上工作的能力 中——在同一层岗位上最有可能胜任承担更复杂工作的能力 低——需要在原岗位上不断学习专业知识和丰富经验 针对潜力的讨论 一、成就欲： 能不能给自己提出更高的目标？提的目标有没有一贯比上级提得高？ 工作中出现问题时他是更多找主观原因，还是客观原因？ 对认准的目标他是否敢于大胆决策，并且不受干扰、坚定不移地做下去？ 有没有冲着上一级岗位去的想法，有多强烈，还是想都没想过？ 二、学习能力： 他的胸襟是否开阔？对不同意见的接纳程度怎样？ 在用人上是否只愿用与自己同类型的人？ 他是不是不断地在突破，突破程度是大还是小，还是没有？ 他是否有过犯重复性的错误？ 三、聪明智慧 面对复杂问题，他是否能够很快地抓住主要矛盾，理清头绪，将问题分析到可解决的层次？ 他在工作中是否有抓小放大的倾向？ 四、前瞻思考和预测 他是否能在业务发生变化之前就提前做出预测、反应和准备？ 圆桌会结果 九格图（含义见后图） 给6/8/9人员给出发展计划建议 最适合的职业发展领域是什么（见记录表） 建议发展方案（见记录表） 高潜质人员发展领域与培养方案 1、发展领域包括： ●现岗位领域 ●其他领域（产品、研发、市场、销售、运作、质量、职能、企划、客服等）；业务部门可以进一步细化，如市场系统区分为产品营销与运作、渠道销售、客户销售、市场推广、市场研究等 ●专业领域（非管理序列） 2、发展措施包括： ●在岗导师辅导 ●轮岗 ●换岗 ●培训学习 ●参加项目 ●晋升 ●其他 导师辅导——mentor 导师定义：上一层管理者或者资深专家，可以给予职业发展、工作、信息传递等方面指导； 辅导对象：以6/8/9格人员为主 辅导期限：一年为一个周期，一年后可以重新选择导师； 确定方式：圆桌会集体确认人选，直接上级通知被辅导人； 辅导要求：每季度，导师至少进行一次主动谈话 Mentor指南 要求:每季度至少一次谈话 沟通内容 信息传递 职业发展指导 业务方法指导 其他 注：导师制度需要所有人力资源工作者在实践中共同完善和发展 领导力培训（初稿） 高潜质人员反馈及培养 目标：激励高潜质人员，有针对性培养后备 对象：6/8/9格人员必须反馈 时间：圆桌会议结束后1个月内 反馈内容： 沟通业绩、能力的优劣势 沟通潜力有哪些 沟通下一步发展计划 资源承诺：参加领导力培训，配备导师辅导、轮岗和换岗等 注：反馈环节属于保密环节 与03年不同之处 项目时间及成员 圆桌会推进时间：11－12月 项目成员 总负责：张瑾 项目管理：李国刚、周琼、胡红梅、邢炎炎、李常仓、田民 市场系统：曹彦颖、刘永青、霍晓宁、曹金昌、许钢、徐菊萍、分区HR 移动：许艳秋、吴晓蓉 企划系统：卫弘 运作系统：徐赫、张燕乡 研发系统：欧阳志齐、艾娜 职能系统：田民、张少琴、于泽娟 信息产品业务群、产品营销：吴彤 客服系统：戚克东 推进