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钢贸企业绩效管理实践探析 　　摘 要： 随着钢贸市场形势愈加严峻，钢贸企业之间竞争的进入白热化，传统钢贸的利润空间越来越小，市场风险不断加剧，不少钢贸企业纷纷试图找出企业持续生存的法宝，部分企业期望通过绩效管理来改善现状，而目前很多钢贸企业的绩效管理体系并不完善，本文通过对M公司的绩效管理实施现状、存在问题及改进建议方面进行探讨，希望能给钢贸企业的绩效管理提供一些参考和启发 关键词：钢贸企业 绩效管理 正文： 近年来，钢贸市场形势愈加严峻，钢贸企业之间竞争的进入白热化，传统钢贸的利润空间越来越小，市场风险不断加剧，要想在新的经济形势下生存并获得发展，钢贸企业的整体经营能力、管理效率的提升势在必行，而绩效管理就是一个提升管理效率的最佳工具 一、钢贸行业的特点 我们知道，钢贸行业有以下特点：1）钢贸行业作为资本密集型行业，资金占用额度大；2）应收账款金额大，资金成本高；3）受钢材价格波动、钢厂政策影响较大，成本控制难度大；4）项目风险大，面临客户拖延支付、倒闭，资金无法收回风险。5）项目周期长短不一，回款周期长，利润率持续走低 二、M公司的绩效管理的现状 M公司拥有相对充裕的资金，钢贸行业优秀的业务团队，经过三年多的快速发展，业务规模由8千万增加至15亿，人员数量由7人增加至65人，均呈几何倍数增长，结合钢贸行业特点及公司快速发展现状，M公司的管理层首先提出了对工程业务团队实施绩效管理的想法，工程业务指公司通过合理的价格、优质的服务，以投标的方式将钢材销售给终端使用客户，并建立长期的合作关系 M公司亟需从原有的业务量较小、依靠关键领导人、小团队、无管理秩序的“小作坊“管理模式转变为“业务量大、依靠团队、规范化管理的”制度化“管理模式，基于此，工程业务的绩效管理思路的设计从以下几个原则出发： 1）重视风险评估。钢材流通行业由于资金需求量大，再加上市场行情不稳定、竞争激烈等因素的存在，致使其经营需要承担较大的风险。合理运用风险管理可以有效的降低或规避风险，避免企业受到重创①。公司要求任何工程业务在投标前均需做详细的调研，如：客户信誉、资金实力、运营效益等，将风险评估作为是否开展工程业务前提，经项目评估有风险的项目不做； 2）强调分项目管理，每个项目必须独立核算，由专人负责人，并进行责任落实； 3）项目的精细化管理，每个项目均进行“立项-复盘-结案”，之前的很多项目配送、收款等单据没有或不齐全，现要求项目负责人必须对项目的详细情况了如指掌 4）强调项目利润，每个项目必须要有利润，对亏损或无利润项目进行重新评估后视情况结束合作； 5）强化应收账款管控，作为资金密集型行业，应收账款逾期会产生的大量资金成本，致使原本有利润的项目均被资金成本所吞噬 结合以上设计原则与思路，M公司工程业务的绩效考核的主要内容如下： 1）工程业务考核分项目独立核算，每个项目考核到业务员，部门负责人以所负责的部门的所有项目计算 2）所有项目均应做风险评估，未进行立项风险评估，不计入绩效 3）月度绩效考核表 4）季度超额利润奖励：对超额利润部分进行奖励，按当季度超额利润的总额进行提成并分配，业务员、部门经理的分配比例为5：5 5）相关扣款及违规处罚：对“逾期应收账款”超过3个月的项目进行处罚 三、M公司工程业务绩效管理实践过程中存在的问题 M公司的工程业务绩效方案的设计原则与思路深刻把握了业务逻辑与业务关键点，从方案本身来说已非常全面，但在企业的实际应用中，仍然存在以下问题： 3.1目标管理问题 1）目标设定不合理。在年初设定年度经营目标时，对市场行情预估过于乐观，各部门的业务目标远高于去年目标。在实际操作中，受资金、钢厂政策与资源的制约，目标达成率低于年度设定目标的40% 2）目标分解无依据，无管控。分管领导对各业务主管提报的月度目标未进行审核评估，造成目标提报低的部门达成率很高，而目标提报高的部门达成率低，实际目标达成率高低不能说明实际业绩完成情况 3.2项目管理问题 1）精细化项目管理未能有效落地。公司要求每个项目均进行“立项-复盘-结案”。但过往管理松散，管理习惯未能养成，很多项目配送、收款等单据没有或不齐全，应收账款多少不清楚，项目配送人员调动频繁，交接随意，项目后续对接延续性不强 3.3核算体系问题 1）核算口径不一致，业务部门与财务部门在收入核算、成本核算、费用核算、部分未出费用预估、发票补差等方面口径未达成统一，导致核算结果争议很大 2）信息化程度低：考核数据的取数大多数都是经过财务人员手工二次核算得出，在时间上和准确性上都有待提升 3.4内部控制执行不严，缺乏监督机制 尽管企业的内控制度已建立条理