A5项目时间管理剖析.ppt

资源平衡（Levelling） 根据资源计划的分析，可能出现： 资源需求超过可得资源限制数量 或者资源需求量变化比较大，资源管理困难。 资源平衡（Levelling） 通过调整任务的工期或者次序，使对资源的需求尽可能在直方图上表现的平缓并不超过资源限量。 一般地，通过调整非关键路径的活动实现。 向关键路径上要进度, 向非关键路径上要资源 资源平衡 技术工人数量 时间/月 可用资源数量 PERT –活动工期的计算 项目的工期：是关键路线上每个活动平均工期的和 项目的方差 ：是关键路线上每个活动方差的和； 项目的标准差：是项目方差的平方根； PERT –活动工期计算举例 事件1 事件2 事件3 事件4 活动A 活动B 活动C 2，3，6 4，6，8 3，4，6 注：箭线下面的符号表示活动名称，上面的三个数字表示三种可能的活动时间 PERT –活动工期计算举例 项 活动 O、M、P 平均工期 标准差 方差 A 2，3，6 3.33 4/6 16/36 B 4，3，8 6.00 4/6 16/36 C 3，4，6 4.17 3/6 9/36 估计的项目总工期 13.50 1.067 41/36 计算结果：项目的工期是13.50天，标准差是1.067天。 PERT –活动工期计算举例 试问：项目在14.6天完成的概率大约有多大？ 解法一：直接从标准差图中观察。 解法二：计算完成网络计划的可能性值 ，然后查表求解。 网络计划的计算工期 网络计划的要求工期 CPM与PERT计算时间的区别 PERT方法中使用了TP、TO、TM三种时间 CPM方法中，默认使用最可能时间。 一般可将PERT计算所得的TE时间，代替CPM中默认的最可能时间，作为关键路径计算的基础 CPM与PERT计算举例比较 3, 4, 5 TO TP TM 4, 5, 8 4, 6, 10 3+4*4+5 6 4+4*6+10 6 4+4*5+8 6 4 6.33 5.33 根据CPM法，关键路径是4+6+5=15 根据PERT计算的路径是4＋6.33+5.33=15.66 将0.66周作为应急时间 用甘特图（Gantt图，横道图）表示进度 　　 选择硬件 选择软件 采购硬件 采购软件 系统集成 系统测试 第一周 第三周 第四周 第五周 第六周 第二周 活动 时间 活动工期估计（1） 根据生产能力信息计算： 活动所需要的资源量=活动工作量/单位资源生产能力 活动工期=活动所需要的资源量/（单位时间可得资源量） 咨询专家 注意： 需要最新的知识 源于对项目的理解 考虑新的技术/方法 通过类比 - 举例 与先前的项目类似 – 是其规模的150%，因此也要多花150%的时间 (less learning curve) 通常花3周时间准备一个合同 建设阶段大约花12个月 参数估计 来自于对所需数量的了解和正常的生产能力水平 例如： 25 公里长的公路 – 每公里大约要1个月 50,000线路 – 每月大约10,000 条线 5架飞机-每月一架 2天编写一个存储过程 记住要设定时间 历史信息 项目收尾阶段的一个任务即是收集信息 一些行业公布的图表： 生产能力 所需的时间 记住 – 即使你项目上的专职人员也有其他的组织任务 估计的准确性 每个行业在不同阶段 都有不同的精确标准 计划评审法（ PERT ） 美国海军在1958年开发了计划评审技术PERT，北极星导弹系统项目 PERT 方法对每个活动的工期有3种估计： 1） 乐观的； 2） 最可能的； 3） 悲观的； 并假定活动工期服从贝塔分布； PERT –活动工期 发生的可能性 可能的工期 高 低 乐观的 悲观的 最可能的 Beta 分布 PERT –活动工期计算 每个活动的平均工期 = （乐观的+4(最可能的) + 悲观的）/6 每个活动工期的标准差（? ） = （乐观的- 悲观的）/6 每个活动工期的方差 （?2 ） = （（乐观的- 悲观的）/6）2 课堂练习 活动A工时为3天并开始于星期一早晨，4号。后继活动B与A具有完成一开始依赖关系。完成一开始关系有3天的滞后，而且活动B工时为4天。星期日是非工作日。从这些数据可以得出什么结论? A．两项活动总工时为8天 B．活动A开始到活动B完成之间的日历时间（Calendar time）是11天 C．活动B完成日期是星期三，13号 D．活动A开