实现精益生产_驾驭精益企业.doc

实现精益生产，驾驭精益企业 相信在座的各位都曾经听说过精益生产，它的理论和带来的好处，所以今天我不在理论上做过多的陈述，通过一个案例，看看从里面能否得到更多的启示。从简单的案例开始介绍，谈谈在这个过程里面做了些什么事情，跟理论做个简单的结合；看看精益生产在整个过程中能个取到什么样的作用，最后，如果各位对精益生产也有需要，看看我们公司能为大家带来些什么帮助。 Eberhard是一家美国公司，是超过百年的工业车辆相关零部件供应商，目前员工平均在职时间约25年，是家标准的纵向一体化的制造：金属冲压/加工制造、车床(螺杆机)加工、粉末喷涂、金属抛光、组装。有2,500种成品，15,000种零部件，生产原料主要来自US、Mexico、Canada、Europe和China，目前公司采用的薪资系统是按件计酬工资系统。这是Eberhard背景的简单介绍。 当时Eberhard 面临的问题： 1、国外的竞争：产品的价格越来越低，利润也越来越低； 2、客户订单承诺交期过长：导致客户的满意程度越来越差 3、库存高居不下但却时有缺料：使用传统的ERP/MRP作业 4、经常加班 5、订单大量积压 6、花很长的时间去执行预测,主生产排程,物料需求计划但结果并不正确 7、采用采用按件计酬工资系统：员工技能是很单一的，如果要把员工移到另外一个岗位上去，是有些困难的 8、根深蒂固的文化习惯 当时他们采用的传统 MRP 系统： 1、预测由销售驱动——销售按月检视及更新预测 2、主生产排程计划——生管按月检视及更新主生产排程计划 3、传统MRP——按周执行MRP，客户需求不稳定 为了要解决他们所面临的这些问题，他们花了很多时间尝试着去找解决方案，结果他们发现精益生产这种拉动式的方式是他们所需要的，当时他们内部大多数人也同意在生产排程上，采购上做些改变。同时他们也了解到，假设他们要实施这个精益生产的时候，他们内部会遇到很多的问题，所以他们尝试着把这些问题罗列出来，然后在这些问题上，能不能控制它们。另外，他们也在市面上寻找适合他们的软件，因为他们非常清楚，假设在他们实施精益生产的过程里面能够有一个比较好的软件，会取到更好的作用。这些都是他们在实施精益生产前的准备工作。 在他们的实施精益生产的过程中，他们做了很多的努力，包括了持续的培训，他们比别人清楚，精益生产跟传统的MRP这种生产方式在某种程度上，某些观念是冲突的。所以要在员工的观念上彻底地改造，改造这种观念的最好方法就是培训。他们为了实施拉动式的生产管理，在移动批量的降低上下了很大的功夫，也就是说他们在生产移动批量，每次采购的数量降低，或者在生产线上物料的移动都加以改变来适应拉动式的精益生产。 实施精益生产后，他们做了一个简单的评估，90天内将积压订单由$500K降至$100K；相当于年销售额10％的突发订单在Q4中被处理而不耽误其他的业务；订单增加但加班减少；采购效率提高，线上实施查看所有厂商状况，采购员可以更专注于战略而非作业层；库存优化。 在这个阶段为止，好像Eberhard在精益生产上已经取得了初步的成果，故事似乎可以结束了，但是他们还有很多值得他们改进的地方。精益生产，拉动式生产凡是在他们企业还有很多事情是值得他们去做的。 我们回头来看看精益生产的历史，它的中心思想是什么，然后再把这些结合到前面的案例里面去。 精益生产管理实践来源于“丰田生产系统”，中心思想就是消除浪费，持续不断地改善。这个观念在60、70年代的时候在汽车供应链得到了深入的实践，也是当今制造业最重要的论题。回到案例里面，当Eberhard发现他有过多的库存，可是在生产的时候却缺料，我想这个现象并不仅仅发生在Eberhard，假设在座有制造业的，那么多多少少也会有同样的感受。就是库存里面有很多库存，但生产的时候缺料，这是一个很矛盾的现象。在Eberhard里，经常加班，加班变成了很例行的事情，但是却有更多的订单积压出来。要解决这样的问题其实很简单，从一个很极端的发面说，假设你能做到按需生产，按需采购，生产批量。但是很多人会有这样的疑问：这岂不是天方夜谭？ 在精益生产拉式管理理念中，这个只是目标，并没有说，在所有的企业里面，所有的物料，生产的每个移动批量统统要按需生产，按需采购，生产批量，而是尽量的要想办法做到这些。尽量把生产的移动批量降低，把每次采购的数量降低。在这个过程里面，当然会有很多配套的措施，才能达到的这样的境界。当企业想要把移动批量做到很低的的时候，确保整个产品在生产线能够很顺利的移动的时候，首先要想到的是质量的问题。如果在生产过程中，质量没有办法确保，那么想要做上面的这些事情，困难就会很多。另外在员工方面，如果员工的技能永远都只能做一件事情的时候，那