平衡计分卡在饭店业的应用.ppt

平衡计分卡在饭店业的应用 一、饭店绩效评价和考核的创新 1987年美国会计协会的调查： 260名财务经理、64名经理中 60%对他们的绩效系统不满意 1990年代美国大型公司有80%想改变他们的绩效评价系统。 问题在于我们几乎只依靠财务绩效指标。 1、财务评价及其局限性 （1）与当前的经营环境不符 当前饭店价值创造并不仅依靠有形资产，而更多的依靠无形资产。 （2）看着后视镜开车 财务指标总结了过去的绩效，并不能 预示未来的财务绩效。 （3）倾向于强调职能部门 财务报表通常是按照职能部门编制， 这种方法与当今职能交叉的饭店组织形式不相符。 （4）缺乏长远的思考。 （5）财务指标与饭店组织的各个层次不相关。 饭店组织内各个层次的员工都要有一些可以据此进行工作的绩效数据，这些数据必须与他们的日常工作紧密相关。 2、平衡计分卡 又称综合计分卡，提供了一个将宏观的、抽象的战略如何转换成运作方案或工作计划的思维模式，同时平衡计分卡已逐渐发展成一项战略执行与控制的管理工具，并结合战略与绩效管理协助企业实现远景。 1990年：卡普兰教授、诺顿研究“企业未来绩效平衡方法”； 1992年：《平衡计分卡—促进绩效的提升》在《哈佛商业评论》发表； 1996年《平衡计分卡：战略管理工具》出版； 2000年在深圳召开第一次讨论会； 2003年第一本介绍平衡计分卡； 目前，全球500强企业约有70%，世界最大的300家银行中约有200家在使用平衡计分卡。 平衡计分卡的主要目的： 将企业的“战略”转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。 2、平衡计分卡 将饭店的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。 平衡计分卡就是：平衡。 过度关注某个部分的评价经常会导致整体结果的弱化。 使用平衡计分卡不仅能使饭店有效地跟踪财务目标，还能关注对未来成长有利的无形资产。 平衡计分卡的特点 1、以追求客户满意度为基本导向； 2、将绩效管理提高到战略的高度，要求高层管理者必须参与指标的制定； 3、用企业整体观点来考虑绩效，打破传统的部门本位主义； 4、有利于价值链的整合。 平衡计分卡可以应用的方面 1、战略梳理并使企业各阶层对战略达成共识； 2、将战略与各部门的工作目标、计划相匹配； 3、使员工的职业生涯与企业发展战略相匹配； 4、使中长期目标与企业发展战略相匹配； 5、使内部运作流程与企业发展战略相匹配； 6、使企业文化与企业发展战略相匹配； 7、使建立学习型组织与企业发展战略相匹配； 8、制定和执行战略行动计划； 9、进行定期的、系统的战略检讨。 平衡计分卡不是以对员工长期决策没有多少指导意义的各种财务控制手段为核心，而是将评价作为一种新的语言 来描述实现战略的各项要素。 3、指标设计 平衡计分卡的目标和指标是从组织的愿景和战略中得出的。 战略：就是在饭店经营管理中明确“做什么，怎么做，才有利于饭店获得整体性、可持续性发展。” 在美国，进行长期预测并制定出战略规划的企业： 1947年 20% 1970年 100% “凡事预则立，不预则废。” “只要曾经拥有，不在乎天长地久”的无战略心态。 战略规划：从“游击队”向“正规军”的转变。 （1）战略规划的工具 pestel分析 swot分析 波特五力分析 价值链分析 Pestel分析 P：政治 E：经济 S：社会、人文 T：科技 E：环境 L：法律 swot分析 S：优势 W：劣势 O：机会 T：威胁 价值链分析 价值链显示了从原材料到最终客户的整个过程。 价值链分析让企业了解它的哪部分运作能产生价值而哪部分不能产生价值。 这种分析工具将企业内部流程分为主要和辅助两个部份。 1997年美国饭店收入分析表 （2）波特的一般性竞争战略 总成本领先战略； 差异化战略； 集中战略。 总成本领先战略 总成本领先战