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侧重企业内部管理提升效益利润空间 　　2016年8月，国务院发文要求：坚持降低外部成本与企业内部挖潜相结合。在加强制度设计、优化政策环境、发挥好金融系统支持作用，有效降低外部成本的同时，引导实体经济企业采取提升生产效率、提高管理水平、加快技术创新等挖潜增效措施，降低企业内部成本 国家提出的以上精神，为企业发展宽松环境，指了路，点了题，有深刻现实意义。我认为，企业落实国务院要求的重点在内部。现将最近的思考分述如下 一、内部控制成本的重要性 搞好施工企业的成本管控是企业发展所需的题中应有之义，现在施工建筑企业数量多，员工众，竞争十分激烈，必须通过管控积蓄企业竞争和发展的力量；我国当前大力推进“一带一路”建设，大力推进国内高铁、地铁、海绵城市、市政道桥、环保建设，给施工建筑企业带来了巨大的市场机遇，有利于提升实现其做强做大的发展战略；把管理做实做深，也有利于提升企业管理水平，培养高素质的员工队伍，锻炼工匠意识和实作能力，提高施工项目的总体建筑质量，展现我们央企的担当精神雄厚实力 二、内部控制成本的要素及现实性中存在主要问题 项目成本指的是由项目经理部控制的项目制造成本，包括施工现场发生的的各种施工费用和管理费用，即由人工费、材料费、机械费、其他直接费和现场经费组成。这是控制的要素 存在主要问题： 1.施工项目不能及时开工导致施组打乱后期抢工 工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。在中标后，常常出现由于地方、业主不能满足拆迁中老百姓的要求而几个月甚至几年某地段不能开工的情况，导致设备人员进场后闲置，发生成本没进度，后期不得不动用更多人力设备抢工赶进度的现象，有许多业主还不另给计价，造成项目亏损 2. 施工项目成本管理控制程序不能有效落实 目前，许多施工企业是有成本管控制度的，项目部建立时也抓一阵子。但是，全面展开施工后，大量的日常管理事务矛盾交织，以进度为主，应付各种检查的压力，地方干扰，资源配置不到位，让项目负责人没精力抓成本管控工作，（有的经理还缺乏经验）导致项目成本信息失真，顾不上分析，是成本出现问题许久才发现的原因 3.施工项目采购监管不严、信息失真 材料费用一般占项目总成本的60%，因此材料费用的控制是项目成本控制的重点。施工企业主要措施有材料集中采购和招标采购，但是，地方大宗材料的随时涨价，到场的材质检验及数量核验，运输费用，零星采购和设备周转材料的租赁，也常常让项目部防不胜防 4.施工项目分包工程管理不到位 目前，施工项目需要大量使用劳务分包和专业分包队伍，这既有利于企业节约成本，也有利于农民工的就业，是正确方向。但常常出现使用中的问题，比如：“开口”合同、要约不准执行不到位合同、劳动力弱技术差的队伍等，致使人工费机使费超支 5.施工项目成本管理考核兑现不严格 有的项目实现效益好，考核兑现不能做到按时足额发放，存在打折扣的现象，项目效益不好甚至亏损时，缺少问责或处罚机制，成本管理考核流于形式，甚至有人违法乱纪的获益超过了盈余时的奖励兑现 6.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 项目经理部未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本（或整修、或返工），既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响 三、以红线成本管控为指导，通过内部成本管理获得更多经济效益 1.搞好施工项目成本管理控制的重要思想应该是控制，前期早入手、早策划，指导项目部对管控站位高，思路清。施工项目前期策划的目的是从管理的角度出发，预测本项目可能出现的问题及解决方法，以期对资源早做准备，对难点早做预案，在实施性施工组织设计中充分考虑。采用本公司专家介入，主管部门牵头，项目经理参加的方式，提早帮助项目部理清思路，减小项目实施的方向性风险，降低项目决策压力，是加强项目管理、指导项目施工，使项目管理程序化、规范化、系统化，力争以最小的资源投入取得最大的经济效益的有效途径 同时，要求项目部在实施中遇到突发问题时，及时修改“关键线路”，避免资源闲置，想方设法创造条件，在具备条件的地段、环节抓紧施工，确保工期和效益。在实践里我们也看到，在项目全面展开时，调动资源，抓住时机一气呵成者（或是完成大部分），往往已经锁定了对应建造成本，也不失为一个控制成本的有效方法。它的另一面，则是要注意内部验工计价时，控制好实物数量、形象进度与计价款的相关性，以免超前验工付款，造成成本信息失真 2.计划成本在我们企业就是红线成本，是实际成本的预测，红线成本是指按照“静态施工成本零利润”的原则，以合理配