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好员工为什么离开你？ 　　员工的流失是件管理者极为头疼的一件事。美国人力资源管理学会估计，总体而言，基层员工离职让组织付出的代价大概为其年薪的30%～50%，中层员工离职让组织付出的代价大概为其年薪的150%，而高层员工离职让组织付出的代价大概为其年薪的400%。 　　好员工的流失还不仅仅是高成本的问题，最重要的是如果好员工都不在了，企业的未来在哪。那么，如果留住好员工？笔者曾写过一段文字《是什么使员工痛苦离职？》，讨论了这个话题。今日再做几点讨论。 　　员工的信任感的建立 　　没有谁愿意跟从一个不值得信任的领导者。一家公司要留住好员工，就要塑造一个充满信任的氛围，与员工建立互信的关系，让员工感觉到，他的领导者是值得信任的。 　　领导者不要抱有任何侥幸心理，要懂得员工永远都比你聪明。你可以做到欺骗一个员工，但是你做不到欺骗所有员工。你可以做到欺骗所有员工一时，但是你做不到永远欺骗所有员工。和员工耍小聪明，输家一定是领导者。 　　对于领导者而言，重要的不是说什么，而是怎么做。员工的信任感不是从你的语言中来的，而是从你的行为中来的。显性的ldquo;说的rdquo;与ldquo;做的rdquo;不一致，还好处理，只要领导者不随意承诺，承诺了就兑现即可。难的是隐性的ldquo;说的rdquo;与ldquo;做的rdquo;不一致。 　　一个人的名义理论（说的）与行动理论（做的）自己往往意识不到，比如你说ldquo;双手改变命运rdquo;，然后却从外部聘请管理者，这就是名义理论和行动理论不一致。海底捞创始人张勇坚决不从外部聘请管理者，就是保持与其ldquo;双手改变命运rdquo;的理念一致。这需要领导者更多的自我反思。 　　员工人力资本的增值与自我价值的实现 　　员工追求学习、成长、自我实现，谁会喜欢不死不活的状态，如果企业不能帮助员工成长与自我实现，那么他自然会离开。可以思考两个问题： 　　员工成长问题：某员工现在的薪水是A，职位是B，那么一年后，如果这位员工去找工作，他的薪水比A提升多少，职位比B提升多少。如果没有提升或者提升很少，那么员工就有动力离开，因为他没有成长，他的人力资本没有增值。 　　自我实现问题：某员工如果去了行业中最优秀的公司，那么他可以实现多少自我价值，可以为公司创造多少价值，如果高于本公司，那么就说明这位员工的价值没有得到更好的释放。同样，他也有动力离开。 　　拿当年李开复离开微软、选择谷歌来说，李开复看重的是学习谷歌的创新模式、增强在中国的影响力。而这些不是微软所能提供的，所以离开微软。所以说，企业要建立员工学习与成长的机制，给员工机会，帮助员工成长，增值、自我实现。 　　满足员工的社交需求与归属感 　　目前，企业为了留住好员工，最常见的做法是提高薪资。这可以留住员工一时，但是再多的薪水，经过一段时间，员工都会感觉是理所当然的。薪水是无法提供长期激励和满意度的。 　　虽然，现在员工要买房子、车子、培养孩子，对利益更敏感。但是人的社交需求和归属感也是不可分割的一部分。如果企业不能满足这一点，员工终究也是要离开的。 　　最近我接触的到一家企业，其员工有很多跟从公司发展十几年，其中一个原因就是这家充满爱心。老总每年都会带领高官团队到员工家探望，他们只称之为ldquo;家访rdquo;。公司会请心理专家，给员工及家人做心理辅导，平衡家庭和工作的关系。 　　这家企业有一个ldquo;家基金rdquo;，当员工遇到困难的时候，公司都会给予帮助，今年一个患了癌症的普通员工，就得到了ldquo;家基金rdquo;的帮助。老总对员工是一种自己孩子的感觉，把自己的工作视为ldquo;为了三百多个家庭的幸福rdquo;（这家公司有三百多位员工）。一直努力和员工实现一个梦，那就是有一懂公司家属楼。试问，你愿不愿意在这样的公司工作？ 　　现在一些企业存在一个误区，过于崇拜市场的高能激励，希望将企业与员工的关系转换为市场经济交换关系，这是违反经济学常识的，只能徒增企业的交易成本，只能撕裂员工与员工、员工与企业的关系，只能让员工找不到归属感。 　　给员工自由、自主和拓展 　　人追求的是自由，而不是约束，追求的是自主，而不是控制，要的是拓展，而不是限制，这是一个人走向成熟、健康心理的必然。然而，企业往往逆之而为。如果一位员工的心理健康无法实现，那么，他还会继续留下工作吗？就算留下，又能带来多大的工作价值和贡献？ 　　曾有一位充满创意的工程，在杜邦工作了17年，但他面对的是严格僵化的程序的约束，是官僚主义的压制，热情得不到释放，创意得不到实现，眼睁睁的看着充满前途的业务被忽视、被废止。无奈之下，他选择了离开。这个人就是比尔。戈尔，他离开杜邦后创立了戈尔公司，希望实现ldquo;零官僚主义rdquo