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2 管理者 2.1 管理的主体和客体 2.2 管理者的分类 2.3 管理者的角色 2.4 管理者的素质 2.5 管理者的心智模式 2.6 管理者的能力 管理者：管理活动的发出者和执行者，它是管理的主体。 管理者：组织中从事管理工作，“指挥别人活动的人”。 管理者在组织内通常要扮演人际关系、信息传递以及决策制定等多方面的角色。 管理主体的心智模式很大程度上决定了管理者的行为。 组织对于不同层次、不同工作岗位上的管理者都有一定的素质和能力方面的要求。 2.1 管理主体和管理客体 管理主体（管理者）：在组织中从事管理工作的人，是管理 活动的出发者和执行者。 管理客体：管理活动的作用对象，是管理的接受者，包括组 织中的人、资源以及其他相关组织及资源。 2.2 管理者的分类 2.3 管理者的角色 管理者的角色：管理者立场、行为表现的一种特性归纳。 明茨伯格：人际关系角色 信息传递角色 决策制定角色 德鲁克：管理一个组织，求得组织的生存和发展。 管理管理者。 管理工人和工作。 2.3.1 明茨伯格的管理者角色理论 信息传递方面的角色 决策制定方面的角色 2.3.2 管理者角色的变动 组织中的管理层次：通常呈现金字塔式，分为决策层、执行 层和操作层。 管理者角色的变动：组织中的管理者由于处在不同的管理层 次，在组织运行中角色扮演的频率、程度是不同的。 组织规模不同，管理者扮演各种角色的重要性不同。 管理者价值取向不同，管理者角色不同。 成功的管理者与有效的管理者 组织规模对管理者角色的影响 不同层次管理者的时间分配 2.4 管理者的素质 2.5 管理者的心智模式 心智模式：由过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成 的基本固定的思维认识方式和行为习惯。 管理者要有优秀的品质、远见卓识和健全的心理。 2.6 管理者的能力 创新能力：兴趣、洞察力、思维、意识、自信心、意志。 转化能力：将创意转化为可操作的具体工作方案。 应变能力：审时度势、随机应变。 组织协调能力。 管理能力的培养与提高 通过理论学习获得管理知识和技能：学校教育、自我学习、 岗位学习课堂教学、书本学习、讲座、研讨会、案例讨论、敏感 性训练、模拟训练。 通过实践获得管理经验，提高管理能力：管理工作扩大化； 管理工作丰富化；实践、体验、反思、总结、提高。 三种管理技能（Robert L.Katz） 技术技能（Technical skills）：掌握和运用某一专业领域 内知识、技术、方法、工艺、过程和组织任务的能力。 人际技能（Human skills）：与其他个人或者组织中的人们 协调工作的技能。处理人际关系的技能。 概念技能（Conceptual skills）：总揽全局、判断出重要因 素并理解其间的关系，对复杂情况进行抽象和概念化的技能。洞 察力和思维力。 （第4种技能：设计技能——以有利于企业利益的方式解决问 题的能力。） 不同层次管理者需要的技能 * 管理者 高层管理者 中层管理者 基层管理者 操作者（被管理者） 操作者：直接从事具体工作，不具有监管他人工作的职责。 ?按管理层次分 高层管理者：对整个组织的管理富有全面责任的人。 中层管理者：贯彻、执行高层管理者的意图。 基层管理者：管辖的是操作者而不涉及其他管理者。 ?按从事的管理领域和专业分 综合管理者：管理组织的全部活动。 职能管理者：从事某种职能管理。 管理者的类型 发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动。 维护自行发展起来的外部接触和网络，向人们提供恩惠和信息。 联络者 实际上从事所有的有下级参与的活动。 负责激励和动员下属，人员配备和培训，人际交往。 领导者 迎接来访者，签署法律文件。 象征性的首脑。履行法律性的或社会性的例行义务。 挂名首脑 特征活动 描述 角色 人际关系方面的角色 特征活动 描述 角色 举行董事会，向媒体发布消息。 向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息。 发言人 举行信息交流会。 将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员。 传播者 阅读期刊和报告，保持私人接触。 寻求和获取各种特定的信息，以便透彻了解组织与环境。 监听者 特征活动 描述 角色 参与工会进行的合同谈判。 在主要谈判中作为组织的代表。 谈判者 调度、询问、受权，从事预算的各项工作。 负责分配组织