7章职业发展.pptVIP

这一阶段是大多数人工作生命周期中的核心部分。这一时期，一个人的绩效水平可能持续改进，也可能保持稳定，或者开始下降。 成功地经受住这一转换阶段的人，可能获得更大的责任和奖赏。而其他人可能要面临自身能力的再评价和变换工作，以及重新安排优先考虑的事项或者寻求另一种生活方式（如重返学校念书、迁居到外地等）。 这一阶段的重要特征是：处于职业中期的人已不再是一个“学习者”，错误容易使人付出巨大的代价。 职业发展阶段的界定 四、职业中期（大约在30～45岁之间） 职业发展阶段的界定 五、维持期（大约在45～65岁之间） 在这一阶段，人们一般都已经在自己的工作领域中为自己创立了一席之地，因而他们的大多数精力主要就放在保有这一位置上。 在这一阶段，人们会意识到需要减少工作的流动，从而可能安心于现有的工作。 在这一阶段，许多人不得不面临这样的局面：接受权力和责任减少的事实，学会接受一种新角色，学会成为年轻人的良师益友。 对于那些在早期阶段持续获得成功的人来说，这个阶段尤为艰难；而对于早年绩效表现一般，或已经看到自己的绩效水平在下降的人来说，或许这是一个令人欣慰的时期，因为他们即将把工作带来的烦恼永远地抛到身后。 职业发展阶段的界定 六、衰退期（退休前后） 通过对职业发展阶段的认识，我们可以了解处于不同职业阶段的员工特点，有针对性地对其进行职业指导和帮助。 三、职业生涯规划的制定与实施 自我剖析： 是指全面、深入、客观地分析和了解自己，通过自我剖析可以准确地为自己定位。自我剖析的最终结果一般包含个人为人处世所遵循的价值观念、人生观、职业兴趣、性格、特长、所掌握的知识与技能、潜能、工作经验、教育背景、智商、情商等。 职业发展机会评估： 主要是分析内外环境因素特别是组织环境与个人因素对自己职业生涯发展的影响，从而寻找自己发展的机会。 职业生涯路线的选择： 是指一个人选定职业后确定在什么方向上实现自己的职业目标，是向专业技术方向发展，还是向行政管理方向发展。 职业生涯目标的设定： 是整个职业生涯规划中最核心的步骤。目标决定了员工职业发展过程中努力的方向，是员工追求成功的驱动力。目标的抉择以自己的才能、性格、职业兴趣、和环境条件为依据，应包含经济目标、职务目标、能力目标和价值目标等。 行动计划的制定： 行动计划应包括为争取职业生涯目标的实现所采取的各种具体行动和措施。员工有针对性地参加公司的教育与培训、参加业余时间的课程学习、构建人际关系网等都可以是职业目标实现的具体行动计划的一部分。 职业生涯规划的评估与修正： 评估的内容主要包括对个人的重新认识、行动计划与目标的科学性与可行性的评估等。职业生涯修正的内容则主要包括职业的重新选择、生涯路线的选择、生涯目标的修正、行动计划的变更等。 第三节 管理人员开发 一、管理人员开发的内涵及重要性 管理人员开发是指一个组织有意识的提供给其管理者(或具有高度潜能的管理者)以学习、成长、变革的机会，以期获得这个组织发展所需要的核心管理人员，使他们能够有效地管理这个组织。 首先，内部提升已经成为企业管理人才的主要来源，这些管理人才都需要接受一定的技能开发。 其次，管理人员开发可以提升企业普通员工或管理者各方面技能，使他们能从现有职务顺利过渡到更高职务，从而保证员工职业生涯发展的连续性。 另外，管理人员开发活动也向管理人员暗示了组织内部倡导的正确的价值观和工作态度，使管理人员能够很好地适应企业的文化。 管理人员开发的重要性： 二、管理人员开发计划 3.明确差距 2.分析被开发的管理者实际具有的素质和能力 1.明确胜任的管理人员应当具有的的素质和能力 在明确胜任的管理人员所应具有的素质和能力以及组织中管理者实际具有的素质和能力后，两者之间的差距代表着管理人员的开发需求，管理人员开发要解决的问题就是将这个差距减到最小甚至消除这一差距，从而满足企业用人需要。 这些信息可以通过管理者的工作表现和考核来获得 主要是下列几个方面： 1.知识（不仅包含专业知识） 2.管理技能 3.态度 4.行为方式 对管理人员开发需求的分析一般经历三个步骤： 三、管理人员开发模式 1.在职体验模式 2.管理职位轮换模式 3.替补培训模式 4.短期强化学习 5.管理竞赛 常用的管理人员开发模式 是工作轮换的一种形式，比较特殊的是轮换是在组织的同一层次上的各个不同部门的主管位置上进行。 在开发过程中，一些较为出色的管理人员被指定为替补培训者，接受即将离任的管理人员的辅导。 也叫决策竞赛，是利用计算机工具进行人员开发的一种方式。竞赛的组织人员模拟设计出企业管理中常发