管理者的领导.ppt

§3 管理者的领导艺术 §4 管理决策 目的与要求 掌握授权的意义和原则，常用创新技术。 掌握决策的概念、类型、原则、决策程序。 熟悉有效授权的步骤、授权的方式、方法，创新的概念、创新的内容。 一、授权 delegation 概念：是指在不影响个人原来的工作责任的情形下，将自己的某些责任分派给另一个人，并给予执行过程中所需要的职务上的权力。 任务、责任，部分职权，管理者承担最终责任。 判断对错 true or false? 授权一般包括了两个方面的内容：分派任务；授予权力。（ ） 授权是一种暂时性的行为，它随着项目的完成而消失。 （ ） 授权是权力的放弃或转让。 （ ） 授权者授收自如。 （ ） 授权具有范围。（ ） 授权者责任自负。（ ） 授权具有灵活性。（ ） 授权的原因 间接性原因。由于领导行为与领导目标的间接性，领导只有授权下属，才能调动下属的积极性，有效地完成组织目标。 专业性原因。由于组织活动的多样性和专业化的特点，领导不可能事事精通，因此只有授权予具有管理能力的专才，才能完成组织目标。 复合性原因。由于现代领导是下属与领导者融为一体的参与型活动，领导者、执行者区分不明显，因此必须通过授权，才能更好地完成组织目标。 领导者的授权艺术 管理 分级管理原则的需要 管理者 管理者合理分配精力 下属 调动下属积极性，培养干部 （二）授权的原则 量力授权 视能授权，把握分寸 以信为重 带责授权 “士卒犯罪，过及主帅” 授中有控 监督大权不可丢 （三）有效授权的步骤 确定授权对象 who 明确授权内容 when what 选择授权方式 how 常用的授权方式 刚性授权：对所授权力、责任、完成任务的要则、时间均有明确规定与交代。被授权人必须严格遵守，不许有任何逾越。刚性授权适用于重大事项。 柔性授权：复杂多变事情，管理者不做具体工作的指派，仅指示大纲或轮廓，被授权者有较大的余地动用有限资源做事。 常用的授权方式 模糊授权：管理者明确规定下属应达到的目标，但不规定实现目标的手段，被授权者在实现目标过程中有较大的空间和余地。与柔性授权相似，只是权力限度和权力容量比较模糊。 惰性授权：事务性工作简单繁琐，管理者不愿意或不必去做，而交给下属。 （四）阻碍授权的因素 实际上的困难 管理者心理上的阻碍因素：不信任、 自我观念太强 下属心理上的阻碍因素： 不愿承担责任 （五）授权的方法 目标授权法 充分授权法 不充分授权法 弹性授权法 制约授权法 逐渐授权法 引导授权法 目标授权法 根据下属所要达到的目标而授予下属权利的一种方法。 目标---权力、责任 优点：避免授权的盲目性和授权失当，使下属齐心协力，共同努力。 充分授权法 也叫一般授权 管理者将完成任务所必需的组织资源交给下属，并准许自行决定行动方案。 优点 能极大发挥下属的积极性、主动性和创造性，减轻主管的负担。 适用于 重要性较低，完成效果对全局影响不大的任务。 不充分授权法 也刚性授权，特定授权 管理者将行动方案或计划审核后，批准执行，并将部分权力授予下属。 适用于：重要性较高的工作，重大事项。不能自行决定行动方案。 授权的注意事项 授权的规范化 充分调动下属的积极性 保持沟通渠道畅通 积极承担责任 应注意授权陷阱 谨防“反授权”：就是下级把自己所承担的责权反授给上级，即矛盾上交。 防止“弃权”：就是领导者所拥有的决策权、奖惩权、监督权，在任何时候都不能放弃。 防止“越权”：就是大权旁落，下属行使上司职权。 1、先斩后奏。做了事才向领导汇报； 2、片面汇报，设好圈子让上级钻，出问题责任往上推； 3、斩而不奏，封锁消息，自己说了算； 4、多头或越级请示。 有生于无——海尔的文化观 海尔文化的核心是创新 《道德经》 “天下万物生于有，有生于无”。 斜坡球体定律： 企业如同一个小球置于斜坡上，由于自身的 惰性和外部压力，随时可能下滑。为了防止下滑， 需要一个制动力，这就是基础管理。为了让小球 上升，需要一个 提升力，这就是 企业创新。 二、创 新 innovation （一）创新的含义 生产要素的新组合。---企业家 改革资源的产出量或改变消费者从资源中获的价值和满足。---德鲁克 发明或创造 经济 把心径扩大1毫米—创新 有一家牙膏厂，营业额连续10年递增，每年的增长率在10％～20％。可到了第11年，业绩停滞下来，以后两年也如此。公司经理召开高级会议，商讨对策。会议中，公司总裁许诺说：谁能让公司的业绩增长，重奖10万元。有位年轻经理站起来，递给总裁一张纸条，总裁看完后，马上签了一张10万元的支票给了这位经理。那张纸条